KRİZİS İDARƏÇİLİYİ
Krizis dövrlərində krizisə qarşı təsirli tədbirlər görmək, mövcud təhlükə və hədələrdən ən az zərərlə çıxmaq və krizis mühitindəki inkişafları fürsətə çevirmək ancaq təsirli bir "krizis İdarəçiliyi" ilə olar. Krizis İdarəçiliyi, adından da aydın olduğu üzrə krizisə qarşı təşkilatlar (dövlət və eyni zamanda firmalar) tərəfindən alınması lazımlı tədbirləri ifadə edər.
Krizislərə qarşı ən təsirli həll müalicə edici deyil, qoruyucu tədbirlərdir. Bir xəstəlik ortaya çıxdıqdan sonra alınacaq tədbirlərdən əvvəl, xəstəliyin ortaya çıxmasını önləyəcək tədbirlər görmək daha doğrudur. Məsələn, qışda qripdən qorunmanın nisbətən ən təsirli həlli qrip peyvəndi olmaqdır. Bu edilmədiyi təqdirdə, ortaya çıxan qrip epidemiyası qarşısında dərhal tədbir görmək fayda etməyə bilər. Bu sadə nümunədən aydın olacağı üzrə "müalicə edici tədbirlər" deyil daha çox "qoruyucu tədbirlər" daha təsirli həlldir. Eyni şəkildə məsələn, iqtisadiyyatda hər hansı bir krizis ortaya çıxmadan əvvəl krizisə daha müqavimətli bir təşkilat quruluşu meydana gətirmək son dərəcə əhəmiyyət daşımaqdadır. Mükəmməl təşkilat yaradılması istiqamətində əvvəldən ediləcək səylər krizis anında qoruyucu və krizisin ilk təsirlərini gecikdirici təsirlər/təsir edər göstərər. Mükəmməl bir təşkilat tikilməsində "dəyişmə mühəndisliyi" (reengineering), Ümumi Keyfiyyət İdarəçiliyi (TQM), strateji rəhbərlik adı verilən yeni rəhbərlik texnikalarının istifadə edilməsi əhəmiyyət daşımaqdadır.
Dəyişmə Mühəndisliyi, hər hansı bir təşkilatda quruluş, sistem, müddət və tətbiq olunan siyasətlərdə sürətli və radikal yenidən dizayn və dəyişikliklər edilərək təşkilatın daha yüksək bir performansa çatmasını və bir atılımı reallaşdırmasını məqsəd qoyan yeni bir rəhbərlik texnikasıdır. Bir başqa ifadəylə, dəyişmə mühəndisliyi, bir atılam (breakthrough) strategiyası ilə təşkilatda performans səviyyəsini yüksəltmək və daha sonra bu performansın davamlılığını təmin etmək üçün inkişaf etdirilmiş bir texnikadır. Mükəmməl bir təşkilata çatmaq üçün edilməsi lazım olan dəyişmə mühəndisliyindən faydalanaraq yeni rəhbərlik texnikalarını təşkilatda tətbiq etmək və Davamlı İnkişaf (Kaizen) fəlsəfəsini təşkilatda təşkilatiləşdirməkdir.
Ümumi Keyfiyyət İdarəçiliyi (TQM) və strateji rəhbərlik təşkilatın yenidən inşasında faydalanıla biləcək digər yeni rəhbərlik texnikalarıdır. Krizis mühitində bu texnikaların tətbiq olunması təşkilatın, ortaya çıxan təhlükə və hədələrə qarşı qoya bilmə, dahası bu təhlükə və hədələri fürsətə çevirə bilməsinə imkan təmin edər. Bilindiyi üzrə, Ümumi Keyfiyyət İdarəçiliyi (TQM), təşkilatda insan, sistem, rəhbərlik və məhsul keyfiyyətinin bir yerdə davamlı olaraq inkişaf etdirilməsi; keyfiyyət inkişaf etdirmə, keyfiyyət planlama və keyfiyyət idarə işlərinin edilməsi, keyfiyyət standartlarının yaradılması işlərini əhatə etməkdədir. Strateji rəhbərlik isə bir təşkilatın məqsədlərinə çata bilməsi üçün təsirli strategiyalar inkişaf etdirməsini, bunların planlanmasını, tətbiq olunmasını və idarəsini ifadə edər. Gərək cəmi keyfiyyət, gərəksə strateji rəhbərlik təşkilatın yenidən inşasında istifadə edilməsi lazım olan rəhbərlik texnikalarıdır. Krizis İdarəçiliyində tətbiq oluna biləcək başlıca dəyişmə mühəndisliyi və Ümumi Keyfiyyət İdarəçiliyi (TQM) texnikaları bunlardır:
BENCHMARKING: (Müqayisə)
Təşkilatdakı strategiyaların, sistem və təşkilat quruluşunun, müddətlərin və digər bütün tətbiqlərin başqa təşkilatlarla müqayisə edilərək "ən yaxşı tətbiqlərin" tapılması və təşkilata uyğunlaşdırılması üçün işlər görülməlidir.
DOWNSIZING: (Kiçilmə)
1) Böyük təşkilat quruluşu yerinə daha kiçik organizasyonel vahidlərə bölünərək fəaliyyətdə ol/tapılılmalıdır
2) Təşkilatda addım sayını azaldaraq kiçilmə strategiyası tətbiq olunmalıdır.
3) Ölçək iqtisadiyyatlarına söykənən istehsal modelinin tərk edilməsinə söykənən kiçilmə strategiyası tətbiq olunmalıdır.
RIGHTSIZING:
1) İstehsalda optimal böyüklük təsbit edilməlidir.
2) "Adama görə iş" yerinə, "işə uyğun işçi" ol/tapılmalı və məşğulluq edilməlidir.
3) İşlə/çalışanlar məlumat və qabiliyyətləri diqqətə alınaraq ən uyğun vəzifələrdə məşğulluq edilməlidirlər.
OUTSOURCING: (Xarici qaynaqlardan faydalanma)
1) Təşkilat hər işi özü etmək yerinə əsl fəaliyyət sahəsi xaricindəki işləri xarici firmalara etdirməlidir.
2) Təşkilat xaricindəki məsləhətçilərin məlumat və təcrübələrindən istifadə edilməlidir
ELASTİK İSTEHSAL MODELİ:
Kütləvi istehsal yerinə bir malı istənilən anda və istənilən miqdarda çıxarma (Tam Zamanında İstehsal :JIT) texnikası tətbiq olunmalıdır.
SADƏ TƏŞKİLAT MODELİ:
Təşkilat quruluşunun sadələşdirilməli və sadələşdirilməli; şaquli təşkilat quruluşu yerinə üfüqi təşkilat quruluşu yaradılmalı; gərəksiz və əlavə dəyər yaratmayan addımlar, funksiyalar və müddətlərin qaldırılmalıdır.
DELAYERING: (Mərhələ azaltma)
Təşkilatdakı rəhbərlik addımları azaldılmalı; işə qərar verən ilə tətbiq edən arasındakı addımların mümkün olduğu ölçüdə ortadan qaldırılması təmin edilməlidir.
EMPOWERMEN: (İşçi heyətinin gücləndirilməsi)
Personala səlahiyyət və məsuliyyət təhvil verilməli; Çalışanların qərar alma müddətinə qatılması təmin etdirilməli; Qrup işinə əhəmiyyət verilməli; Çalışanların motivasiyası və mükafatlandırılması üçün tədbirlər alınmalı; Çalışanların təşkilatda pay sahibi olması (ESOP) istiqamətində tətbiqlər edilməlidir.
STATİSTİK MÜDDƏT İDARƏSİ:
Təşkilatda davamlı inkişaf və keyfiyyəti artırmaq üçün statistik müddət idarəsi texnikalarından (Pareto diyagramı; müddət axış diyagramı; qərar axış diyagramı; məlumat axış diyagramı; səbəb-nəticə diyagramı vs. faydalanılmalıdır.
DİZAYNDA KEYFİYYƏT:
İlk dəfədə doğru etmək və sıfır səhv idealına çatmaq üçün məhsulun ilk dizaynından başlayaraq bütün mərhələlərdə keyfiyyətin təmin edilməsi üçün təşkilatda Keyfiyyət Funksiya Sistematiyi (Quality Function Deployment) olaraq bilinən texniki tətbiq olunmalıdır.
OTOMASYON:
Təşkilatda təkrarlanan işlərin mümkün olduğu ölçüdə robotlara və kompüterli maşınlara etdirilməsi təmin edililməlidir.
DAVAMLI TƏHSİL:
İşə uyğun təhsilli və məlumatlı işçi alınmaqla kifayətlənilməməli; davamlı təhsilə; məlumat və bacarıq qazandırmağa əhəmiyyət verilməlidir.
AVTONƏZARƏT:
Təşkilatda multi-fonksiyonal qrup işinə əhəmiyyət verilərək yoxlama və idarələrin qrup içində Çalışanların bir-birlərini nəzarət etmələri şəklinə aparılması və yoxlama heyətlərinin çox şişirilməməsi lazımlıdır.
ÜMUMİ MƏHSULDAR XİDMƏT:
Təşkilatda vəsait, enerji, ləvazimat və personal ilə əlaqədar itkinlərin ortadan qaldırılması üçün baxım və təmir işlərinin planlı və nizamlı bir şəkildə edilməsi lazımlıdır. Cəmi məhsuldar baxım üçün Yaponların 5-S adını verdikləri qanunların mənimsənməsi əhəmiyyət daşımaqdadır. 5-S olaraq adlandırılan qanunlar bunlardır: Seiri (təsnif etmə), seiton (nizam), seiso ( təmizlik), seitketsu (standardizasyon), shitsuke (intizam). Krizis əvvəlində və krizis anında tətbiq oluna biləcək başlıca strateji rəhbərlik texnikaları isə bunlardır:
SWOT ANALİZİ:
SWOT Analizi, qısaca təşkilatda daxili və xarici vəziyyət qiymətləndirməsi edilməsi deməkdir. Krizis dövrlərində əvvəl "iç vəziyyət analizi" edilərək təşkilatın güclü və zəif istiqamətləri; daha sonra da "xarici vəziyyət analizi" edilərək təşkilatın rəqib firmalar qarşısındakı vəziyyəti, bazardakı fürsətlər və hədələr təsbit edilməyə çalışılmalıdır.
PORTFEL ANALİZLƏRİ:
Təşkilatda strategiya təsbitində istifadə edilən analizlərdir. Portföy analizləri ümumiyyətlə matrislər ilə edilər. Krizis əvvəlində və krizisin davam etdiyi müddətdə faydalanıla biləcək pörtföy analizləri bunlardır: McKinsey matrisi, bazar rəqabət matrisi, böyümə/bazar payı matrisi, məhsul həyat analizi (Hofer analizi), Ansoff böyümə matrisi vs.
Q-SORT ANALİZİ:
Strategiya seçkisində alternativlər arasındakı prioritetləri təyin etmək üçün istifadə edilən bir texnikadır. Q- Sort analizində ən çox və ən az əhəmiyyət daşıyan mövzuların bir qiymətləndirilməsi edilərək prioritet sıralaması təsbit edilməyə çalışılar.
SSENARİ ANALİZİ:
Ssenarilər, gələcəkdə nə olacağına bağlı yazılı ifadələrdir. Ssenari analizi, Strateji rəhbərlikdə ssenari yazımı, gələcəkdə nələr olacağını təxmin etmək üçün faydalanılan bir texnikadır. Xüsusilə krizis əvvəlində faydalanıla biləcək bir texnikadır.
VİZİON / MİSSİYA MƏLUMATLARI:
Vizion Məlumatı (vision statement), təşkilatdakı məqsədlərin və qanunların iştirak etdiyi bir yazılı sənəddir. Missiya Məlumatı (mission statement) isə təşkilatın varlıq səbəbini və dəyərləri ehtiva edən bir yazılı sənəddir. Vizion/missiya məlumatları krizislərə qarşı daha güclü bir təşkilat mədəniyyəti yaratmaq üçün əhəmiyyət daşımaqdadır.
AXTARIŞ/ARAMA KONFRANSI :
Təşkilatda "ortaq ağıl" yaratmağa istiqamətli bir iştirak texnikasıdır. Axtarış/arama konfranslarında "beyin fırtınası" adı verilən texnikadan geniş ölçüdə faydalanılaraq ortaq ağıl köməyiylə "ortaq görüş"lər üzərində konsensusa çatılmağa çalışılar. Axtarış/arama konfransında müəyyən ədəddə təşkilat Çalışanı bir araya gəlirlər. Əvvəl iştirakçılar kiçik qruplar halında ortaq ağıl tapmağa çalışar. Daha sonra qrupların işləri bir araya gətirilərək təkrar müzakirələr edilər və son bir həll üzərində uzlaşmağa çalışılar.
DELPHİ TEXNİKASİ:
Gələcəyə bağlı təxminlər etmədə faydalanılan bir üsuldur. Delphi texnikas(n)ı, təşkilatda bir problemin həlli üçün ekspert kəslərin üz-üzə görüşmələr və bir yerdə müzakirələr etmədən bir mövzu haqqında qərar vermələrinə və uzlaşmalarına imkan təmin edən bir üsuldur. Bu qərar vermə texnikasında əvvəl
mövzunun eksperti kəslərə problemlərə dünyagörüşləri və həll təklifləri haqqında yazılı bir forma göndərilər. Formalar ekspert kəslər tərəfindən doldurulduqdan sonra geri göndərilər. Bütün qrup üzvlərinin və ya ekspertlərin görüş və təklifləri təsnif edilər və təkrar yazılı olaraq özlərinə geri göndərilər. Bu əməliyyat qərar al/götürənə və uzlaşma reallaşana qədər davam edər.
NOMİNAL QRUP TEXNİKASI:
Qrup üzvlərinin bir mövzu haqqındakı fikirləri əvvəl yazılı olaraq istənər. Bu fikirlər üzərində müzakirə edilmədən səs verməyə gedilər. Nominal qrup texnikasının Delphi texnikasından fərqi budur: Nominal qrup texnikasında qrup üzvləri bir araya gələrək və səs vermə edərək həllər axtarar. Delphi texnikasında isə ekspertlər üz-üzə görüşmələr etməzlər.
AÇIQ QRUP MÜZAKİRƏLƏRİ:
Təşkilatda müəyyən günlərdə qeyri-rəsmi olaraq bir araya gələrək qrup müzakirələrinin edilməsinə istiqamətli bir yığıncaq üsuludur. Təşkilatda sıx iş tempi içində olan Çalışanlar ümumiyyətlə həftənin müəyyən günlərində kiçik qruplar olaraq bir araya gələrək təşkilat problemlərini və həll yollarını müzakirə edərlər.
KEYFİYYƏT ÇEVRƏLƏRİ:
Keyfiyyət Çevrələri (Quality Circles) Ümumi Keyfiyyət İdarəçiliyi (TQM)ndə çox məşhur olaraq istifadə edilən bir problem həll etmə üsuludur. Burada təşkilatda keyfiyyətin planlanması, inkişaf etdirilməsi, tətbiq olunması və yoxlamasından məsul kəslər bir araya gələrək müzakirə edərlər və "ortaq ağıl" yaratmağa çalışarlar. Keyfiyyət çevrələri, açıq qrup müzakirələrinə bənzər bir yığıncaq texnikasıdır.
Prof. Dr. Coşğun Can Akdan
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
Qaynaq: c. Can Ağdan, "İqtisadi Krizis" , Yeni Türkiyə Jurnalı,
© c. c. Ağdan
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder