MÜESSİSE BÜDCELERİ

1. GİRİŞ

İşletmelerin faaliyette bulundukları sektörde, ekonomide meydana gelen sürekli değişimler, işletmelerin uzun vadeli amaçlarına ulaşmalarında birtakım sorunları da ortaya çıkarmaktadır. Özellikle ekonomik alanda belirsizliklerin artması finansal planların hazırlanmasında ne kadar titiz davranılması gerektiğini beraberinde getirmektedir. Ülkemizde geçtiğimiz dönemlerde finansal planlar ve bütçeler olumsuzluklar gözardı edilerek hazırlandığı için birçok işletme başarısız olmuş veya finansal sorunlarla karşılaşmıştır.
“Bütçe belirli dönemdeki beklenen gelir ve giderleri gösteren finansal plan veya belirlenen amaçlar doğrultusunda belirlenen faaliyetlerin uygulama ve sonuçlarının sayısal olarak gösterildiği finansal planlardır.”[1] Bütçeleme ise işletmelerin belirledikleri hedefleri sayılarla göstermelerine verilen ad olmaktadır.
Ortaya çıkabilecek bu sorunları ortadan kaldırabilmek için finans yöneticileri finansal planlama aracı olan bütçelerden ve bütçeleme tekniğinden yararlanmaktadır. Bütçeleme işleminin temelinde işletme etkinliklerinin geliştirilmesi amacı bulunmakta ve işletme kaynaklarının verimli ve en kârlı şekilde kullanılmasını sağlama amacı güdülmektedir.

2. İŞLETME BÜTÇESİNİN FONKSİYONLARI

Hakkıyla hazırlanmış bir bütçe, hazırlama ve uygulama safhalarında fonksiyonlar icra eder. Bu fonksiyonların bazıları şunlardır: (i) Bütçe planlama aracıdır (hazırlama safhasında), (ii) bütçe koordinasyon aracıdır (hazırlama ve uygulama safhasında), (iii) bütçe kontrol aracıdır (uygulama safhasında), (iv) bütçe haberleşme aracıdır (hazırlama ve uygulama safhasında), (v) bütçe yetki ve sorumluluk devrine imkan verir (hazırlama ve uygulama safhasında ) ve (vi) bütçe "istisnalar yoluyla yönetim"e imkan verir (uygulama safhasında).

2.1 Bütçe Planlama Aracıdır
Başarılı olmak ve dolayısıyla yaşamak isteyen işletme "bilinçli" olarak ne yap­mak ve nereye varmak istediğini açık olarak ortaya koymak durumundadır. Deneyimler, ulaşılmak istenen amacı açıkça ortaya koymuş işletmelerin başarılı olduklarını göstermektedir.
Gerçektir ki, ister küçük isterse büyük olsun, işletmede görev almış kişilerin, görevlerini yerine getirmek bakımından, düşünceleri birbirinden farklıdır. Örneğin, müşteri taleplerini eksiksiz karşılamak isteyen pazarlama sorumlusu stokta fazla mamul olmasını; hammadde yetersizliği endişesi ile üretimin durmasından korkan üretim yöneticisi de keza fazla hammadde bulundurulmasını; alış in­diriminden yararlanmak isteyen satın alma sorumlusu bir defada daha fazla ham­madde alınmasını ve bunlara karşılık finansman sorumlusu da eldeki olanaklar ölçüsünde stoklara bağlanacak sermayenin mümkün olduğu kadar az olmasını ister.
Farklı isteklere rağmen, aynı organizasyonun mensupları olmak nedeni ile, bunlar ortak bir amaç ve düşünce takımını devam ettirmek durumundadırlar. Or­ganizasyon kararları ise gayri şahsidir ve kişisel karar ve düşüncelerle de uyumlu olmak durumundadır. Eğer kişi, organizasyon kararını kabul eder ve benimserse, organizasyon hedeflerinin başarısı kişiyi de tatmin edecek veya en azından onun­la organizasyon arasındaki anlaşmazlıkları ortadan kaldıracaktır.
İşte, genelde aynı amaca yönelik, fakat kişisel bazda birbirinden farklı ve bir­birine ters olan bu isteklerin aynı yönde ve birbiri ile bağdaşır ortak amaç durumuna getirilmesi, yani kişilerin belli noktalarda "uzlaşmaları" gerekmektedir. İşte, kişisel istek ve amaçlardan oluşan planların ortak bazda rakamlaştırılarak üzerinde uzlaşıldığı belgeye "bütçe" denir.
Bütçe yapılırken, satışların ne kadar ve aylara göre dağılımının ne olacağı, satışlara göre üretim ve satın almaların nasıl olacağı, giderlerin hangi seviyelerde tutulacağı ve nihayet genel ekonomi ve endüstri koşullarına göre finansmanın nasıl olacağı birer birer kararlaştırılacaktır. İşte bu safhada bütçenin "planlama" fonksiyonu görevini yerine getirmektedir.
Bütçenin hazırlanması ve dolayısıyla planlama aşamasında şu hususların göz önünde bulundurulması gerekir:

a. Planlama açısından bütçe, organizasyonun parçalarını birbirine bağlayan yapıştırıcı durumunda olduğundan, ilk karar verilmesi gereken husus bütçenin yukarıdan aşağıya mı, yoksa aşağıdan yukarıya doğru mu yapılmasıdır. Bütçe, or­ganizasyondaki herkesi ilgilendiren konu olduğundan, her iki yaklaşımın kendine özgü bazı yarar ve sakıncaları vardır.
Yukarıdan aşağıya doğru bütçe yapım yaklaşımında, tepede bulunanların or­ganizasyonu daha iyi görebildikleri ve ekonomi ve rekabet koşullarını daha iyi tanıdıkları varsayımı ağır basmaktadır. Bazı durumlarda yukarıdan aşağıya bütçeleme yöntemi zorunluluk arzedebilir. Örneğin, ekonomik kriz durumlarında birim yöneticilerine açık performans hedefleri verilmesi veya perspektif noksanı nedeni ile birim yöneticilerinin bütçe hazırlamasına katılamaması veya işletmenin mahiyeti gereği birimler arasında çok yakın koordinasyon ihtiyacının bulunması halleri gibi. Bu gibi durumlarda, iyi bir bütçe yapımı gereği olarak, ekseriyetle üst yönetim seviyesi veya birim yöneticilerinden bir veya iki basamak yukarıdaki yöneticilerce bütçe yapımı yerine getirilmektedir.
Aşağıdan yukarıya doğru bütçelemede ise uygulama yöneticilerinin çevre, piyasa vs.lere ilişkin günlük bilgilerle donanımlı olmasını gerektirir. Üstelik, bütçe hazırlamasına katılan kişilerin bütçeye karşı ilgisi, yukarıdan empoze edilmiş ola­na nazaran daha çok artar. Diğer taraftan, bütçe yapımına katkıda bulunmuş yö­neticinin kendi uygulamalarından sorumlu tutulma durumu da söz konusudur.
Yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya bütçe yapımı çok seyrek kul­lanılmakta; genellikle üst yönetimin geniş görüşleri ile birim yöneticilerinin tecrübesinin karışımından oluşan karma sistem benimsenmektedir. Bu yöntemde, üst yönetim genel ekonomik koşulları açıklayarak amaçları belir­lemekte, birim yöneticileri bölüm bütçelerini hazırlamakta, ortak bir toplantıda tartışılarak üst yönetimce bütçeler birleştirilerek bütçenin nihai şekli meydana getirilmektedir.

b. Bütçenin hazırlanması sırasında, bütçede yer alacak kalemler için gereksiz tutuculuk ve akıl dışı iyimserlikten kaçınmalı ve gerçekçi olunmalıdır. Ulaşılması güç hedeflerin tesbiti sorumlu personelin cesaretini kırdığı gibi işletmeden ayrılma sonucunu bile doğurabilir. Bu nedenle, gerçekçi bekleyişlerin neler olduğunun üst yönetimce tanımlanmasında büyük yarar vardır. Tanımlamadan amaç, personelden azami verimi alacak güdüyü sağlamaktır.

c. Bütçe hazırlaması sırasında dikkate alınması gereken üçüncü nokta per­sonelin bütçeye karşı tutumudur. Bu tutum genellikle psikolojik olup, kendini em­niyete alma şeklinde görünmektedir. Örneğin, satış yöneticisi, planlanan satışları aşmak ve dolayısıyla idareye karşı başarılı görünmek için tahminlerini olması gerekenden düşük gösterebilir. "Ertesi yıl kesilir" veya "bütçede tasarruf etmiş görüntüsü vermek" düşüncesi ile gider kalemleri olması gerekenden yüksek tutulabilir.
Bunları önlemenin yolu bütçe eğitimi ile bütçede meydana gelen sapmaların baskı aracı olarak kullanılmayacağının ve makul oldukları sürece ihtiyaç duyulacak gider ödeneklerinin üst yönetimce her zaman verileceğinin açıkça or­taya konmasıdır.

d. Dikkate alınması gerekli bir önemli nokta da yönetimce kontrol edilen kalemlerde olduğu gibi, kontrol edilemeyen kalemlerin de nazara alınmasıdır. Çünkü, yönetim, etkili olabilmek için, kontrol edilemeyen değişkenleri önceden tahmin etmek, onların potansiyel etkilerini değerlendirmek ve bu değerlendir­melerle tutarlı planlar yapmak zorundadır. Ayrıca, kontrol edilebilir ve kontrol edilemez değişkenler arasındaki karşılıklı ilişkilerin gözönünde tutulabilmesi için bir değerlendirme ve analizin yapılması da büyük önem taşır.

2.2 Bütçe Koordinasyon Aracıdır
İnsanların ortak bir amaca ulaşmak için birlikte çalışmaları halinde koor­dinasyon sorunu ortaya çıkmaktadır. Çağımız organizasyonlarında çalışan kişilerin ileri derecede uzmanlaşmış ve organizasyonun muhtelif kademe ve yer­lerinde bulunmaları, kişilerle kendi organizasyonları ve aynı organizasyonun alt birimleri arasında ilişki kurulması ve koordinasyon sağlanması çok önemli bir sorun olarak ortaya çıkmaktadır.
Ouchi, üretkenlik ile organizasyon arasındaki ilişkiye şöyle işaret etmektedir: "Birleşik Devletler'de üretkenlik sorunu ne parasal politika ile nede araştırma ve geliştirmeye daha fazla yatırım ile çözümlenemiyecektir. İnsanların daha etkili olarak bir arada çalışmasını öğrendiğimiz zaman soruna çare bulunacaktır. ...Üret­kenlik, kişisel çabaların üretken şekilde koordine edilmesi halinde başarılı olan ve çalışanlara işbirliği yapma, uzun vadeli görüş verme şeklinde harekete geçirmeyi sağlama sorunudur . ...Sadece teknik uzmanlıkların koordineli bir şekilde bir araya getirilmesi halinde sınai üretim başarılı olabilir ."
İşletmenin başarısında bu kadar önemli olan koordinasyonu Welsch şöyle tanımlamaktadır: "Koordinasyon, bir kuruluşun alt bölümlerinden her birinin ortak hedeflere ulaşmayı sağlayacak sonuçlara varabilmesi amacıyla bireysel hareket­lerin birbirine uyumunun sağlanmasının başarılmasıdır ."
Bir planlama çalışmasında iki sorun söz konusudur: Birincisi, her yöneticinin etkin şekilde yöneteceği faaliyet sahasının belirlenmesi; ikincisi de faaliyet sahalarının genel plan çerçevesinde birbirlerine uyumunun sağlanmasıdır. Bunlar­dan birincisi görevlerin başkalarına aktarımını gerektirir; böylece planlar yönetilebilir ve gerçekçi olur. İkincisi ise, merkezileştirmeye ihtiyaç duyar; bu da planların koordinasyonunu temin eder.
İşletmelerde koordinasyon üç şekilde temin edilebilir: (a) Açık şekilde görev tayini yolu ile koordinasyon; (b) planlama yolu ile koordinasyon ve (c) iç haberleşme yolu ile koordinasyon.

2.3 Bütçe Kontrol Aracıdır:
İşletme bütçelerinin en çok bilinen fonksiyonu "kontrol" dur. "Bütçe kontrolü" veya "bütçeleme" deyimleri birbirlerinin yerine kullanılmaktadır. Esasında bütçenin kendisi kontrol sistemi değil, kontrol sisteminin bir aracıdır. Bu nedenle, kontrolün uygulama sahasına konulmasından önce iyi tasarlanmış planlar ile koordinasyonun tesisi şarttır.
Mahiyetleri nedeni ile, uzun vadeli stratejik hedefler ve planları, karşılaştırma yapmak suretiyle standartlar şeklinde ölçme olanağı yoktur. Bu nedenle, uzun vadeli planlar yıllık planlar halinde kısa vadeli planlar şekline, genellikle, bölümsel bütçelere dönüştürülürler. Böylece, bölümsel bütçeler uzun vadeli planların birer kilometre taşı hizmetini görürler ve karar verenlere, gerçekleşenlerle bütçede planlanmış olanların karşılaştırılması olanağını sağlarlar.
Anlaşılacağı üzere, bütçe, işletmenin planlarını, işletmenin organizasyonu boyunca rakamsal olarak daha küçük planlara dönüştürmekte; kontrolü kaybet­meksizin yetkilerin aktarılmasına olanak vermektedir. Planların rakamlara indir­genmesi, yöneticileri kararların sonuçlarını (satışlar, giderler, sermaye har­camaları vs. şeklinde) görme ve gerekli düzeltme tedbirlerini alma olanağı ver­mektedir.
Aslında kontrol fonksiyonunun hedefi, kuruluşta yürütülen faaliyetlerin, kuruluşun tümü ve alt bölümlerinden her biri için önceden saptanmış olan hedefler ve planlara uygun olarak gerçekleşmesini güven altına almaktır. Şu halde, kontrolün amacı tamamlanmakta olan planların etkinliğini denetlemek, uygulamanın planlara uygun olarak yürütülmesini sağlamaktır. Yönetim, sap­tanan politikaların ve planların örgütün tümü tarafından izlenip izlenmediğini, bunlara uyulup uyulmadığını bilmek zorundadır. Yöneticilerin, saptanan hedeflerden sapmaları en kısa sürede haber veren ve planlardaki eksiklikleri açıklayan göstergelere (raporlar) sahip olmaları gerekir. Şu halde, sürekli olarak koordinasyonun sağlanması isteniyorsa, kontrol fonksiyonu gereklidir.

2.4 Bütçe Haberleşme Aracıdır
İnsan olarak başarımız, hayvanlara nazaran daha fazla işbirliği yapmayı ve sözcüklerle haberleşmeyi öğrenmiş olmamıza dayanmaktadır. Koordinasyon şek­linde birbirimize dayanmamız haberleşmeye olan ihtiyacımızı artırmakta ve yaşama standardımızı kararlaştıran ana sınırlayıcı faktör olmaktadır.
İyi idarenin en önemli unsurlarından biri iyi haberleşmedir ve iyi idare edilen bütçe haberleşmeye yardım eden en iyi faktördür.
Bütçenin haberleşme fonksiyonu iki safhada ortaya çıkar: (a) Bütçenin hazırlanması ve (b) uygulanması sırasında.
(a) Hazırlanma sırasında bütçenin haberleşme fonksiyonu: Devamlı veya en az yıllık olarak hazırlanan bir bütçe, hazırlama sırasında katılanlar asasında amaçlar veya beklentilere ilişkin olarak düşüncelerin karşılıklı alınıp verilmesine neden olur ki, bu da haberleşmenin bir şeklidir.
Bölüm faaliyetlerinin planlanması, işletmenin planları ve politikaları üzerinde ve bir bölümün faaliyetlerinin diğerleri üzerindeki etkilerine ilişkin olarak katılanlar arasında aşinalık meydana getirir. Böylece, bütçe, sadece bilgilere ihtiyaç duymakla kalmaz, bilgilerin oluşumuna da neden olur.
(b) Uygulama safhasında bütçenin haberleşme fonksiyonu: Bütçenin uygulanması sırasında sorumluluklara eğilen performans raporlarının açık olarak duyurulması uygulamaya ilişkin konferanslar ve bütçe bölümlerinin (işletme sırlarının saklanması amacı ile sadece ilgili bölümlerinin) il­gili departmanlara dağıtılması da keza bütçesel haberleşmeye birer örnektir.
Sonuç olarak, "Etkin planlama ve kontrola yönelik haberleşme, yöneticilerin ve astların hedefler ve sorumluluklar konusunda aynı anlayışa sahip olmalarını gerektirir. Tam katılmanın sağlanmasıyla ve belirlenen sorumluluklarla uyum içinde hazırlanan kar planları (işletme bütçeleri) başka türlü söz konusu olmayan bir anlayış düzeyine ulaşılmasını güvence altına alır.

2.5 Bütçe Yetki ve Sorumluluk Devrine İmkan Verir
“John D. Rockefeller, Andrew Carnegie, J.P. Morgan ve Henry Ford gibi A.B.D.'nin eski işletme sahibi yöneticileri işletmelerini kendileri yö­netir, bütün kararları kendileri verir ve şirketlerini "demir ellerle" idare ederlerdi.
Zamanla işletmelerin büyümesi sonucu, üst yöneticilerin (pek tabii olarak patron) yetkilerinin (sorumluluklarının değil) tamamının veya bir kısmının alt kademe yöneticilerine devretme zorunluluğunu doğurmuştur.”[2] Bir yönetim aracı olan bütçenin uygulama sahasına konulması yetki devrini bir hayli kolaylaştırmıştır. Bütçe ile yetkilerin açık şekilde en aşağıdaki yöneticilere kadar devretme olanağı vardır. Her yöneticinin yetki ve sorumluluklarının sınırları açıkça belirlenmiş olduğundan, üst kademe yöneticileri artık günlük sorunlarla uğraşmamakta, işletmenin geleceğini düşünmeye daha çok vakit ayırabilmek­tedirler.
Bütçe ile devredilmiş olan sorumluluklar, büyük kuruluşlarda merkezsel ol­mayan yönetim şeklini almakta ve genellikle bölümsel kar-zarar esasına göre yönetilmektedir.

2.6 Bütçe İstisnalar Yoluyla Yönetime İmkan Verir
Teknik gelişme ve firmalararası rekabet, modern yöneticinin kontrol etmekle sorumlu bulunduğu faaliyet sayısını artırmıştır. Açık bir yönetim kavramı ve yönetim planı belirlenmediği takdirde, modern yönetici ayrıntılarla da uğraşarak iş kapasitesinin üstüne çıkmak zorunda kalacaktır. İşte bu nedenle, yönetici, ancak "istisnai" durumlarda karar vermek zorunluluğunda olmalıdır.
Herkesin zaman sorunu vardır; diğer kaynaklar için olduğu gibi, zaman da çok kıttır. Yöneticiler, zaman sorunları için durmaksızın çare aramaktadırlar: Hızlı okuma kursları, bir sayfaya sığdırılmış raporlar, on beş dakikaya kadar mekanik süreli görüşmeler. Bütün bu çareler aslında beyhudedir ve sonuçta bir zaman israfıdır. Bununla beraber, yöneticinin vaktini akıllı şekilde tahsisi mümkündür. Zamanın nasıl kullanılacağını bilen yöneticiler planlama vasıtasıyla çok iyi sonuçlar elde ederler.
Bir yönetici kendisinden ne beklendiğini ve kendisinden beklenilenlerin perfor­mansı ile karşılaştırılacağını bilir. Muhasebenin ana görevlerinden biri bu perfor­mansları açık ve yararlı şekilde rapor etmektir. İşletme bütçesi herkesin yap­ması gerekenleri gösteren bir plan olduğundan, üst yöneticiler normal koşullarda bütçeye uyulmakta olduğunun beklentisi içindedirler ve bütçede öngörülenlere uyulduğu müddetçe olaylara müdahale etmezler. Sadece istisnai veya fevkalade durumlara dikkat edeceklerinden kendilerine kalan zamanlarını öncelikli sorun­lara ayıracaklardır. Bütçe operasyonlarına ilişkin raporlama sistemleri, değerlen­dirme teknikleri ve performans ölçüleri, üst yöneticilere istisnai durumlarda olaylara müdahale etmek imkanını sağlar.
Kapsamlı bir kar planlaması (işletme bütçesi) ve kontrol programı bir çok yönlerden kontrole yardım eder; bunlar arasında, önceden saptanan hedefler ve planlara karşı gerçek performansın ölçümü ile genellikle performans raporları olarak adlandırılan bu ölçünün ilgili yerlere iletilmesi yer alır. Bu karşılaştırma yada ölçüm kuruluştaki tüm faaliyet alanlarını ve tüm sorumluluk merkezlerini kapsar. Yöntem bilim görüş açısından, bu karşılaştırma: (1) gerçekleşmiş sonuçların, (2) bütçelenmiş yada planlanmış sonuçların ve (3) ikisi arasındaki farklılık (sapma)ların rapor edilmesini gerektirir. Bu tür rapor etme, iyi tanınan is­tisna ilkesine göre yönetimin etkin bir uygulamasıdır.
Bu duruma uygulandığında, istisna ilkesi, yöneticinin öncelikle istisna yada anormal gelişme gösteren günlük, haftalık ve aylık olaylara ayrıntılı olarak eğil­mesini, böylece, genel politika ve planlama faaliyetlerine de yeterli yönetici zamanının ayrılmasını sağlar. Temel hedef ve planlardan sapma gösteren faaliyet­ler yönetimin zaman ve dikkatini gerektirmekte, hedef ve planlara uygun olarak yürütülen faaliyetler fazla yönetici zamanını gerektirmemektedir. İstisna ilkesinin uygulanması için, anormal ve istisnai gelişme gösteren faaliyetlere yöneticinin dikkatini çekecek tekniklerin ve yöntemlerin benimsenmesi gerekir. Geleneksel muhasebe raporları bir yığın rakamlardan oluşmakta, anormal yada istisnai gelişme gösteren faaliyetlere yöneticinin dikkatini çekme konusunda herhangi bir hüküm taşımamaktadır. Öte yandan, performans raporları, planlar (stan­dartlar) gerçekleşme sonuçlarının bir karşılaştırmasını kapsadığından sapmaları, varyasyonları yada göze batan gecikmeleri anlamlı biçimde vurgularlar. Böylece zamanı çok değerli ve kıt olan yönetici bu tür sapmalar ve gecikmelerle yakından ilgilenmek olanağına sahip olur.İstisnalar yoluyla yönetim ilkesi özet olarak aşağıdaki yararları sağlar:

. Zaman tasarrufu,
. Yönetim faaliyetlerinin gerçek yönetim işleri üzerinde yoğunlaştırılması,
. Karar verme işlerinin kolaylaştırılması ve basitleştirilmesi,
. Üst kademe yöneticilerinin çalışmalarında tam etkinlik,
. Kritik eğilimlerle ivedi sorunların meydana çıkarılması,
. Çeşitli kademe yöneticilerinin tarafsız olarak değerlendirilmelerinin kolaylaştı­rılması.

İster uzun, isterse kısa vadeli olsun, planlamada esas olan sürekliliktir. Devamlı araştırma ve değerlendirme yolu ile elde edilen veriler planlara dahil edil­melidir. İşletme bütçesinin hazırlanması sadece rakamların montajı demek değildir. Devamlı veya en azından yıllık planlama ve bütçeler, aslında amaçlar, beklentiler veya niyet edilen sonuçlara ilişkin bir fikir alış-verişi, bir anlamda haberleşme çalışması ve karar vermedir. Bu nedenle, plan çalışmalarına katılan­ların planlar ve kararların gerçek önemine ilişkin bilgi sahibi olmaları gerekir.
Bütçe yapımında esas, bütçenin genel işletme planına bağımlılığıdır. Her ne kadar bütçe işletmenin herhangi birimine ayrı olarak uygulanabilir ise de, işlet­menin tüm faaliyetlerini kapsayan, birbirine bağlı planlamaya dayanan bütçe daha etkindir. Aslında bu, bütçenin sadece bir safhasıdır. Planlama anlayışı benimsendiğinde, fikir akışının belli yönlere kanalize edilmesini sağlayan bütçeler ihtiyaç olarak ortaya çıkarlar. Maharetli planlamanın varlığı veya yokluğu bütçe sis­temi ile çalışmaları, istenilen kişilerin şaşırtıcı derecede tekinlikleri ile kendisini göstermektedir. Bu, üst yönetim kademesinden işçilere kadar uzanan herkes demektir. Kişiler, bizim onları anlayabildiklerimizden çok daha fazla sezgiseldirler ve bütçe sağlam işletme planlarına dayalı olarak hazırlandığında nedenini bil­meden her zaman buna cevap verirler.

3. BÜTÇE ÇEŞİTLERİ

İşletme bütçelerini muhtelif şekillerde sınıflandırmak mümkündür; (i) zaman uzunluğu ve (ii) uygulama şekillerine göre sınıflandırma.

3.1 Zaman Uzunluğuna Göre İşletme Bütçeleri
Bütçe döneminin uzunluğu işletme içi ve işletme dışı bir çok faktörün etkisi altındadır. “İşletmenin bağlı bulunduğu endüstri kolunun özelliği, ülke ekonomisinin konjonktürel durumu, piyasadaki mevsim dalgalanmaları gibi işletme dışı faktörler ile üretim safhalarının süresi, stokların dönme çabukluğu, işletmenin finansal durumu ve faaliyet koşulları gibi işletme içi nedenlerle bütçe döneminin uzunluğunu olumlu veya olumsuz yönde etkiler.”[3]
Bütçe döneminin uzunluğunu tayin ederken aşağıdaki faktörler göz önünde bulundurulmalıdır:
(i) Bütçe dönemi, üretimin tamamlanmasını sağlayacak kadar yeterli uzunluk­ta olmalıdır.
(ii) Mevsimlik mahiyetteki işletmeler için bütçe dönemi, hiç olmazsa tüm mev­sim dönemini kapsamalıdır.
(iii) Bütçe dönemi, üretim için gerekli gerçek finansman ihtiyacının yeterli derecede tesbitine imkan verecek kadar uzun olmalıdır.
(iv) Finansal ihtiyaçların belirlenmesi için işletmein konumu (lay-out) veya imalat metotlarındaki başlıca operasyonlar ve büyük değişiklikler çok önceden planlanmalıdır.
(v) Fiili miktarın bütçe tahminleri ile karşılaştırılmasını temin için bütçe dönemi muhasebe dönemi ile aynı olmalıdır.
Nadiren yirmi beş yıl gibi çok uzun vadeli bütçe yapımı sözkonusu olmakla beraber, işletmeler genellikle kısa ve uzun vadeli bütçe yapımını benimsemek­tedirler.

3.1.1. Kısa Vadeli Bütçeler
Kısa vadeli bütçelerin uzunluğu genellikle bir yıl olup.muhasebe dönemi ile de uyum halindedir. Yıllık dönem, özellikle kuruluşun mali raporlarının hazırlan­ması için seçilirler.
İşletmenin içinde bulunduğu koşullara göre (satış mevsimleri, üretim süresi, ya da işleminin uzunluğu, mevsimlik dalgalanmalar, endüstri için doğal iş dalga­lanmaları, finansal düşünceler vs.) bu süre aylık, üç aylık, altı aylık olduğu gibi, bazı kuruluşlarda reyonlar esas alınmak suretiyle haftalık veya günlük program­lara kadar indirgenmektedir.
Bütçe, üç aylık, altı aylık veya bir yıllık dönem için yapılmış olsa bile, kontrol amacı ile süreler aylık dönemler, hatta, yönetimin ihtiyacına göre, haftalık veya günlük sürelere (satış ve nakit bütçelerinde olduğu gibi) indirgenmelidir.

3.1.2 Uzun Vadeli Bütçeler
Devamlı kar etmek isteyen işletme toplumun (duruma göre, bu yerel, ulusal veya uluslararası mahiyette olabilir) tercihlerini devamlı gözleyerek değerlendir­mek, tercihlerine göre kendine yön vermek durumundadır. Aksi halde, meydan­dan çekilmek zorunda kalacaktır. Bu gün artık faaliyette bulunmayan dünün büyük kuruluşları, kendine yön vermede başarısız oldukları için bu duruma düşmüşlerdir.
Kendine yön vermek isteyen işletme, belli hazırlık dönemine ihtiyaç duyacağından, toplumun uzun vadeli ihtiyaçlarını çok önceden kestirmek durumundadır. Tahmin edilmek istenen dönem uzadıkça, tahmine ilişkin hata payı o oranda artmaktadır. Buna rağmen, işletmeler yine de uzun vadeli planlar yapmak durumundadırlar. Bazı işletmeler çok daha uzun vadeli planlar yap­makta, genel olarak kabul edilmiş dönem beş yıllıktır.
İster kısa vadeli, isterse uzun vadeli olsun, bütçeler ilgili dönem planlarının "rakamlaştırılmış" ifadesidirler. Tahmin edilmek istenen dönem uzadıkça,yanılma oranı artacağından, uzun vadeli bütçelere şüphe ile bakılmaktadır. Her ne kadar bütçede yer alan rakamların sınırlı değeri varsa da, bir bütün olarak uzun vadeli bütçe yapım yönteminin şu yararları vardır:
(i) Yeni fabrika veya teçhizat yatırımı gibi belli projelere ilişkin kararlar, bütçe­de bulunan diğer belirsiz tahminlere nazaran daha gerçekçi olarak verilebilir.
(ii) Hedeflerin tespitine ilişkin kararlar, onları gerçekleştirmekten sorumlu olan­ları teşvik eder.
(iii) Gelişmeye ilişkin değişkenlerin sistematik olarak incelenmesini teşvik eder.
(iv) Organizasyonun olaylara bakışını yükseltir.
(v) Somut hedeflere doğru organizasyonu harekete geçirir.
(vi) Değişmez amaçlara doğru takım çabasını temin eder.
(vii) Amaçların elde edilmesi için gerekli hazırlık zamanı sağlar.
(viii) Geçmiş performans veya statik standartlara göre yıllık bütçe için daha anlamlı temel teşkil eder.
Uzun vadeli işletme bütçesinin ana sorunu, gelecek yıllarda işletmenin hangi mamulleri hangi piyasalara süreceğidir. Bir mamulün tasarımından piyasaya kadar yedi yıl gerektiği ileri sürüldüğünden; ilerideki yıllarda piyasaya sürülecek malların zamanlaması önem kazanmaktadır. Bu zamanlamada mamullerin piyasada geçirmekte olduğu evreler (tanınma, gelişme, olgunluk, durgunluk ve gerileme) gözönünde bulundurulmalıdır.
Uzun dönemli işletme bütçelerinde kalemler, ayrıntıdan ziyade, ana kalemler halinde yer alırlar. Bütçede yer alan gelir tablosu, kesin miktarlardan ziyade, işlet­menin büyüme ve gelişme durumuna ilişkin trend ve oranları gösterir. Gelir tablosuna ilave olarak; nakit bakiyeleri, stok seviyeleri, alacak ve borçların durum­larını belirlemek amacı ile bütçelenmiş bilançolar da uzun vadeli bütçelerde yer alırlar.
Uzun vadeli bütçeler, yıllık bütçe yapılırken revize edilirler. Uzun dönemli kar planı (işletme bütçesi) konusunda, kimi ortaklıklar yıllık gözden geçirme modelini izleme yerine "koşullar önemli ölçüde değiştiğinde gözden geçirme politikası izlerler. Yönetsel görüş açısından mantıki ve sağlam görünen; normal olarak, kısa dönem plan için kullanılan resmi yeniden tahmin ile uygun düşecek, özün dönemli planın periyodik gözden geçirilmesini öngören bir politikanın benimsenmesidir.
“Dünyanın önde gelen havacılık şirketlerinden Lockheed Aircraft Corpora-tion'da uzun vadeli bütçeleme yöntemi Gelişme Planlama Müdürü'nün anla­tımına göre aşağıya alınmıştır:
Şirket on yılı kapsayacak şekilde plan yapmaktadır.
"Planımız üç ana unsuru kapsamaktadır. Birincisi, muhtemel satışların ayrıntılı tahminidir. "Ayrıntılı" deyimiyle; birimler, zaman ve dolar olarak uçakların ve diğer ürünlerin özel modellerinin tasarımlarını kastediyorum. Üretimimizin sadece çıktı seviyesi ile değil, teknik özellikleri ile ilgili pek çok düşünceler bu verilere dahildir. İkinci olarak, teknik yeteneğin arzu edilir seviyede idamesi için araştırma ve geliştirme araçları olduğu kadar, tasarlanan satışları karşılamak için gerekli sabit yatırımın tasarımının ayrıntıları da ele alınır. Tek tek binalar ve teçhizatın büyük parçaları kesinlikle belirtilir. Maliyetleri olduğu kadar, inşaatın veya satın almaların tarihleri kararlaştırılır. Üçüncüsü, bilanço ve kar-zarar tablolarının ayrıntılı tasarımıdır. İlk beş yıl için, üçer aylık itibariyle yapılırlar. Son beş yıl için bunlar takvim yılını kapsarlar. Seçeneklerin ortaya konması ve dikkatli gözden geçiril­mesi ile geniş fırsatlar elde edilir. Satışlar, yeni modeller, finansal güç, or­ganizasyon, fabrika yeri, teknik işgücünün hazır bulunması, sanayinin genel rekabet koşulları ve ürün farklılaştırması... gibi olanlarda seçilen olanaklara dayanılarak farklı modeller ve projeksiyonlar geliştirilir. Faaliyet yönünün seçeneğine teşebbüste risk tedbirleri elde etmek için yüksek ve alçak satış eğrileri hazırlanacaktır. Genel ekonomik ve uluslararası siyasi durumlar satışlarımız için çok önemli olduklarından , Lockheed üzerindeki etkisine ilişkin belki de ayrıntılı bir analizi olacaktır. Hatta Federal Bütçe'nin hava nakil silahları için projeksiyon ve bu tahminden kendine özgü Lockheed ürünleri için ayrıntılı talep projeksiyonu yakacağız.
Diğer büyük kararlar grubu, tercih edilen sabit aktif yatırımlarına bağlantı kur­maktır. Sonuçlar, şirketin kısa dönem için yapmak durumunda olduğu tercih edilen teçhizat kararlarını akla getirecektir. Uzun dönem için, belirlenmiş karak­teristiklerin arzu edilen teçhizatları, iktisap etmenin maliyeti ve zamanına dayanarak belirlenecektir. Araştırma ve geliştirme teçhizatları için, bu çalışma, teçhizatların arzu edilen teknik karakteristikleri ve maliyetini çok daha ayrıntılı şekilde dikkate alacaktır. Bu analizin parçası olarak; araştırma politikaları, arzu edilir organizasyonsal ve yerel örnekler, finansal politikalar ve teçhizat alımını önemli derecede etkileyen diğer konular gibi düşünceler ışığında ve özellikle sonuç veren, tavsiye ve projeksiyon yapılacaktır.
Üçüncüsü, satış projeksyonlarımızın finansal etkisi ve seçenekli teçhizat yatırımı programları ayrıntılı şekilde dikkatli olarak gözden geçirilecektir. Bu sadece farklı önemli satışlar ve yatırım bileşimlerinin incelenmesini içermeyecek; fakat planın meydana getirdiği ana sorunları karara bağlamak için finansal metodların araştırılmasını da içerecektir." [4]

3.2 Uygulama Şekline Göre İşletme Bütçeleri

Uygulama şekline göre (i) harcama izni veren bütçeler, (ii) sabit bütçeler ve (iii) esnek veya değişken bütçeler şeklinde karşımıza çıkarlar.

3.2.1 Harcama izni Veren Bütçeler
Bu tip bütçeler, belli bir dönemde belirli faaliyetlere sarfedilmesi öngörülmüş tahsisatları ihtiva ederler. Genellikle, yılın başında bütçe yapılırken planlanırlar ve o yıl için değişmeyen sabit bir rakamı içerirler. Bu tip bütçeler genellikle devlet ve belediyelerde kullanılır. Bu tip bütçelerde ödenek yoksa, herhangi bir harcama yapılamaz. Bu sis­temde, muhasebe, karşılaştırma yapmak suretiyle kontrolü sağlayacak şekilde düzenlenir.
Sanayi işletmelerinde bütçeler genellikle tahmin esasına göre hazırlanırlar ve yönetimce kararlaştırılmış çalışma programını veya talimatını ihtiva ederler. Sanayi işletmelerince kullanılan bütçelerin içindeki bazı bölümler (yatırım, reklam, araştırma ve geliştirme) harcama izni veren bütçeler şeklinde hazırlanırlar. Standartlaştırılması mümkün olmayan masraf kalemleri için de bu tip bütçe öngörülebilir, örneğin, benzin masrafı, kat edilecek KM. başına standartlaştırılacağı gibi, harcamalara karşılık götürü bir miktar da tahsis edilebilir.

3.2.2 Sabit Bütçeler
Bu bütçelere "statik" bütçe de denilmektedir. Sabit bütçeler, bütçe döneminde işletme için tesbit edilen bir tek faaliyet hacmi göz önünde bulun­durularak hazırlanırlar. Sabit bütçe sisteminin uygulanabilmesi için, bütçelemesi yapılacak faaliyet hacminin doğrulukla tahmin edilmesi lazımdır. Sabit bütçe sisteminde giderler tek faaliyet hacmine göre tesbit edildiğinden giderlerin sadece değişir ve değişmez olarak ayırımı yeterli olmaktadır. Çünkü, bu sistemin sağlayacağı en önemli fayda, mamulleri fiatlandırırken gerektiğinde fiatları değişen giderlere göre tesbit etme imkanını vermesidir.
Bu bütçe sistemi, tahmine dayanılarak hazırlanmakta ise de, gider kalemleri, yerine göre ya standartlaştırılmış veya götürü (sabit) olarak bütçede yer alırlar.
Sabit bütçeler, faaliyet hacmi tahmin edilen hacmin içinde kaldıkları sürece sabittirler. Faaliyet hacminde değişiklik olursa fiili hacim bütçede tesbit edilenle karşılaştırılmak suretiyle kontrol edilir. Faaliyet seviyesi değiştikçe pek çok gider kalemlerinin değişiklikten etkilenmesi nedeni ile sabit bütçelerin sınırlı bir değeri vardır.
"Sabit bütçe" deyimi, bütçenin hiç bir zaman değiştirilmeyeceği anlamına gel­mez. Tahminlerde, mamuller ile üretim tekniklerinde meydana gelen önemli değişikliklerin vukuunda bütçenin bir kısmı veya tamamı değiştirilerek yeni koşul­lara göre düzeltilir.

3.2.3 Esnek Veya Değişken Bütçeler
Değişken bütçeler, firmanın (işletmenin) her alt bölümü için, her giderin hacim, çıktı ya da faaliyet değişiklikleriyle nasıl değişeceğini, ayrı ayrı hangi gider­lerin belirli ya da sabit bir hacimde olmaktan çok çeşitli hacimlerde olacağını belir­ten maliyet ya da giderlerin çizelgesidir.
Bir esnek bütçe, aslında, birden fazla faaliyet düzeyi için hazırlanmış bir statik bütçeler setidir. Çeşitli üretim hacimlerinde, makul olarak ulaşılması gereken maliyet düzeylerini belirlediği için, esnek bütçe tahsisatları her bir üretim hacmi için birer standart oluşturur. Bu standartlar, o departman için saptanmış tek bir standart genel imalat maliyetleri oranından daha sağlıklıdır. Çünkü, bu tek genel imalat maliyetleri oranı bazı üretim düzeyleri için çok "gevşek" bazı üretim düzeyleri için de çok “sıkıdır".
Denetim bütçesi olarak da tanımlanan esnek bütçe yöntemi, özellikle, satışların ve üretim giderlerinin kesinlikle tahmin edilemeyeceği durumlarda kul­lanılır.
Esnek bütçeler, giderlerin etkin kontrolü ile mamul maliyetlerinin doğru olarak tesbit edilmesi amacını güderler. Bu amaca yönelik olanak, esnek bütçeler, bazı giderlerin sabit olmadıklarını, üretim veya satışların seviyesinden etkilendik­lerini kabul eder. Bu nedenle, esnek bütçe yapımı (i) her hesap kalemine göre giderlerin analizini, (ii) bunların sabit, değişken ve yarı-değişken unsurlara ayırımını ve (iii) gerçek faaliyet seviyesine göre her bir masraf kalemi için bir formül geliştirilmesini gerektirir.
Esnek bütçelerin düzenlenmesi için aşağıdaki koşulların sağlanması gerekir:
(i)Gider yerlerinin ve sorumluluk merkezlerinin saptanması,
(ii) Faaliyet ölçü birimlerinin belirlenmesi
(iii) İşletmenin tümü ve gider yerleri ile sorumluluk merkezlerinin her biri için faaliyet hacminin saptanması,
(iv) Gider yerlerindeki ve sorumluluk merkezlerindeki giderlerin değişkenlik kavramına uygun olarak sabit ve değişken olarak ayırımı.
Değişken bütçenin altında yatan ana ilke, maliyetlerin faaliyet hacmine göre değiştiği varsayımı olduğundan, mamul çeşitleri söz konusu olduğunda, faaliyet seviyesi seçiminde aşağıdaki kriterler göz önünde bulundurulmalıdır:
(i) Faaliyet birimiyle, maliyetler arasında bir korrelasyon olmalıdır.
(ii) Seçilen faaliyet birimini etkileyen bağımsız değişkenler arasında ilişki ol­mamalıdır.
(iii) Faaliyet biriminin ne olduğu kolayca anlaşılabilmeli ve minimum maliyetle elde edilebilmelidir.
(iv) Faaliyet birimi, başarıdaki değişmelerden etkilenmemelidir.
Faaliyet biriminin belirlenmesinde, basit birimler kullanılamıyorsa, çıkar bir yol olarak "yapay-sentetik birimler" kullanılabillir. Örneğin, bir konfeksiyon atölyesin­de üretilen muhtelif mamuller atlet eşdeğer birimine dönüştürülebilir.
Esnek bütçelerin düzenlenebilmeleri için, giderlerin sabit ve değişken olarak ayırımı gerekir. Bizatihi sabit veya değişken olan giderlerin ayırımı bir zorluk çıkarmaz. Yarı değişken giderler aşağıdaki metotlardan biri ile sabit ve değişken unsurlarına ayrılır:
a. Hesapların tek tek sabit-değişken olarak ayırımı,
b. Endüstri mühendisliği çalışmaları,
c. İlgili yönetim politikalarının yorumu ile bağlantılı olan geçmiş verilerin dolaysız çözümlemesi,
d. Bütçelenmiş tavan ve taban nokta yöntemi,
e. İstatistiksel yöntemler:
(i) Grafiksel yöntem,
(ii) Matematiksel (en küçük kareler) yöntemi.


4. BİREYSEL BÜTÇELERİN HAZIRLANMASI

4.1 Satış Bütçesi

Bir işin ne olduğuna karar veren müşteridir. Bir mal yada bir hizmeti satınalmaya istekli olması nedeniyle müşteri ve tek başına müşteri, ekono­mik kaynakları, anamalı, hammadde ve mal­zemeleri de kullanılabilir mallar biçimine çevir­tir. Bir işletmenin ne üreteceğini düşünmesi, özellikle, işletmenin başarısı ve geleceği yönünden çok önemli değildir. Müşterinin neyi satın alacağı, onun için neyin bir "değer" taşıdığı konusu en önemli nokta olup, işletmenin çalış­ma alanının ne olacağı, hangi malları üreteceği ve işletmenin yaşayıp yaşamıyacağını belirleyen müşterinin bu konudaki düşünce ve istekleridir.

Büyük sayıda bir insan topluluğunun, temel biyolojik gereksinmelerinin üzerinde bir gelir fazlasına sahip oldukları zaman bir bolluk toplumunun varlığından söz edilebilir. Bu insanlar, ruhsal, toplumsal ve kültürel gereksin­melere ve isteklere hizmet eden mal ve hizmetler için büyük bir pazarı oluşturur­lar.
Böyle bir toplumda mal ve hizmetlerin üreticileri ve satıcıları, insanların gerek­sinmelerinin neler olduğundan daha çok onların ne istediği sorununun temeline inmek ve yorumlamak, üretici kapasiteleri ile mal türlerini bu yorumlanmış istek­leri karşılamaya yöneltmeleri gerekir.
Böyle bir toplumda, mal türleri ve mallar konusunda herhangi bir karar veril­meden önce pazarlama araştırmasına çok önemli bir ağırlık verilir. Aynı pazar bölümlerinin değişen isteklerine çok dikkat harcanır. Mevcut mallar ve malların aynılığından bıkkınlık duymaya başlayan müşterileri elde edebilmek için mallar ve hizmetlerde gerçekten yenilikler yapma konusunda büyük ilgi gösterilmektedir.
Bir bolluk toplumunda, pazarlama anlayışı, gün geçtikçe tüketici arzularının yorumlanması ve bu arzuları tatmin edecek malların yaratılması biçimine dönüşmektedir.
Günümüz dünyasının büyük bir bölümünü teşkil eden toplumlarda, müşterilerin beğenisini çekmenin, onlara mal ve hizmet satmanın ne kadar zor olduğu açıktır. Diğer taraftan milyarlar harcanarak kurulmuş tesisler ile geleceklerini bu tesislere bağlamış nerede ise binlerle ifade edilebilecek insanlar vardır. Günümüz gerçeğinde işletmelerde çalışanların hiç birisi artık değişken gider grubuna dahil değildir. Yani, ekonomistlerin ifade ettikleri gibi, işler azaldığında işçiler artık kolayca işten çıkarılamamaktadır ve işletme çok ağır çalışma koşullarında bile personelini alıkoyma durumunda kalmaktadır. Bu durumda işlet­menin faaliyetini devam ettirmesi için minimum düzeyde bir satış yapması zorunluluğu doğmaktadır. Drucker'a göre, aynı sahada çalışan bağımsız bir işletmenin rekabet et­mesi ve gelişebilmesi için 10-12 milyon dolarlık satış hacmine ihtiyaç vardır. Özel kimyasal maddeler üreten işletmelerde 5-7 milyon dolarlık satış hacmi yeterli ol­maktadır. İşletmenin ekonomik büyüklüğü, sanayi, teknolojinin olgunluğu (yeni teknolojilerde küçük ölçek ekonomik ve avantajlı olabilir), piyasa ve işlet­menin bünyesine göre gerekli satış hacmi değişmektedir,
Anlaşılacağı üzere, günümüz koşulları altında pazarlama fonksiyonu gittikçe zorlaşmaktadır ve bu bakımdan en aşağıdan en yukarıdaki pazarlama yöneticisine kadar, tüm pazarlama yöneticileri çok ağır sorumluluklar taşımak­tadır.
Pazarlama gittikçe artan şekilde birbirine bağlı bir süreç olmaktadır ve işlet­menin diğer bölümleri ile artan şekilde işbirliğine ihtiyaç duymaktadır. Pazarlama artık, gittikçe artan şekilde üretim, piyasa planlaması, ürün tasarımı ve yaratımı, ürün geliştirmesi ve müşteri hizmetlerine yoğunlaşmakta; bireysel satış yerine kütlesel talep yaratmaya yönelmektedir.
Satış bütçesi (plan veya programı), tüm işletme programının esasını teşkil eder ve bu nedenle üretim, satmalıma, araştırma ve finansal planların geliştiril­mesinden veya nihai şeklini almasından önce son şeklini almak durumundadır. Satış bütçesinin doğruluğu, sadece dikkatli hazırlamaya değil, hedeflerine ulaşmak isteyen satış gücünün çabalarına da dayanır. Gerçekçi bir satış planı yoksa, kar planı (bütçe) nin diğer bütün unsurları da ya tamamen yanlış olur, yada gerçeklerle çelişir.
Satış bütçesi, satış tahminlerinden hazırlanır ve satış hacminden elde edil­mesi beklenen üst sınırı oluşturur. Burada tahminle plan arasındaki farkı belirtmek yerinde olacaktır. Bu iki deyim birbirinin yerine kullanılmakta ise de, esasında birbirinden farklı anlamdadırlar. Tahmin, olmasını beklediğimiz bir şeyin önceden haber verilmesidir. Tahmin, içinde bulunulan durumlara dayanılarak geleceğin muhtemel bir değerlendirmesidir. Plan ise, kendi hareketlerimize dayanır, planda ne yapmak istediğimizi ve neyi başarmak istediğimize karar veririz.
“Planlama için tahmine gerek var isede, çok büyük işletmelerde tahmine gerek duyulmayabilir. Ülkemizde T.H.Y., P.T.T., Devlet Demir Yolları, Erdemir, Petkim vs. gibi büyük kuruluşlar çok büyük ve kendi sahalarında birer tekel durumunda olduklarından tahmine gerek duymayabilirler.”[5] Tahminle plan özdeş olabilecekleri gibi, önemli derecede farklı da olabilirler. Planla ulaşılmak istenen hedefler mütevazi şekilde tahminlerin çok altında olabildikleri gibi, tahminlerin çok üstünde de olabilirler. Planlamacılar, çoğunlukla tahminlerin ötesine bakarlar ve bu nedenledir ki beklentileri ile istedikleri arasında bir açıklık meydana getirirler. Yönetim açısından planlar, kolay olmamakla beraber, genellikle, ortalama çabanın üstünde bir gayretle ulaşılabilir nitelikte olmalıdır.
Satış bütçesi, “bir işletmenin, bütçe döneminde mamul miktarı, ünite satış fiatı ve toplam tutarı ayrı ayrı tablolar ve cetveller biçiminde gösteren ve işletme yöneticilerince hedef olarak benimsenmiş ve onaylanmış resmi bir belgedir" diye tanımlanabilir. Satış bütçesinin maksadı sadece bütçe döneminde satılacak mal ve hizmetlerin miktar ve tutarının ne olacağını hesaplamak değil, önceden tespit edilmiş amaçlara ulaşacak şekilde çalışmaların nasıl olacağını ve yönetileceğini gösteren bir plandır.
Satış bütçesinin başlıca amaçları şunlardır:
a. "Gerçek satış hedeflerinin, bütçe dönemi için ve belirli zaman aralıklarıyla tespiti,"
b. "İşletme ve işletmenin bölümleri için Kar ve Zarar Bütçesi'nce kullanılacak temel verilerin elde edilmesi,"
c. "Çalışma Sermayesi ve Yatırım Harcamaları bütçelerinin hazırlanmasında bir rehber gibi hizmet etmek,"
d. "Demirbaşlar, hammadde alımları, imalat araçları, ve gelecekteki personel ihtiyaçlarını tespit etmek için temel bilgiler vermek,"
e. "Bütçe döneminde, işletmenin finansal planlarının hazırlanmasında ve gerektiğinde bu planlarda değişiklikler yapılmasında yardımcı olmak."

Satış bütçesine dayalı olarak yapılan üretimin maliyetlerine ilişkin olarak 3M'den bir yetkilinin raporuna göre, üç yıl içinde üretim maliyetleri %10 oranında düşürülmüş ve ayrıca aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir:
. İşsizlik maliyetleri esaslı surette minimuma indirilmiştir.
. Makine çalışma saati %70'den %90'a çıkarılmıştır.
. Operatör performansı normalin %20'nin üstüne çıkarılmıştır.
. Döküntü maliyetleri düşürülmüştür.

Ülkemiz koşullarına göre, ideal olarak, orta büyüklükteki bir fabrika iki, daha büyükleri ise 3 ila 4 yılda tamamlanmakta; deneme üretimi için en az altı ay ila bir yıl gerekmektedir. Dolayısıyla, yatırıma bugün karar veren organın üç ila beş yıl sonrasının koşullarını olduğu gibi, fizik yatırımın ekonomik ömrü boyunca ortaya çıkması muhtemel koşulları da düşünmesi gerekir. Bu durum, yeni yatırımlarda olduğu gibi, faaliyetine devam edenler için de geçerlidir. Chrysler Şirketinin bir üst düzey yöneticisinin belirttiğine göre: "Bu gün işletme yönetimine açık olan fırsatlar, geçmişte herhangi bir zamandaki fırsatlardan çok daha sayıdadır. Bu koşullar altında, bir ortaklığın planlama uzmanları arasındaki üstün zekanın veya bir üstün zekalılar grubunun, yahutta laboratuvarda çalışan bir kişinin, bir firmayı, yada tüm bir endüstriyi bile tehlikeye sokabilecek yeni bir mal veya süreç görüşü ile ortaya çıkması her zaman beklenebilir. İşletme stratejisini tüm bu değişiklik­lere göre ayarlamak durumunda olan yönetici, kimi zaman, elindeki kağıtlarla oyun oynamanın oldukça güç olduğunu görür: Çünkü o, hergün yeni bir el kağıt dağıtmakta, her hafta yeni bir iskambil takımı almakta ve her ay, baştanbaşa değişik, yepyeni bir oyun türünü oynamak için kendisini masa başında oturur bul­maktadır"
Anlaşılacağı üzere, yönetim cari satış bütçesi dönemini başarıyla kapatmak durumunda olduğu gibi, ondan sonra gelen dönemleri de düşünmek zorundadır. Bu durumda, kısa (azami bir yıllık) vadeli satış bütçesi veya planı ile, uzun (beş yıldan, bazen daha fazla yıla kadar uzayan) vadeli satış bütçesi veya planı ile karşılaşmaktayız. Belirtildiği üzere, kısa vadeli planlar uzun vadeli planların ilk basamağını oluştururlar ve bu nedenle uzun vadeli planlarla uyum halinde olmaları gerekir.
Artan üretim ve dağıtım birimleri ve yeni ürün ve yenilikler dolayısıyla, modern işletmenin kar yüzdesi devamlı olarak gerilemektedir. Bu nedenledir ki, pazar­lama sınai ve ekonomik gelişme ve büyümede anahtar durumuna gelmiş ve işlet­menin yaşayabilmesi için yönetim artık gittikçe artan şekilde pazarlama yönelimli olmaktadır. Kotler'in belirttiği gibi, "Pazar talebi, teknolojik gelişmeler, ekonomik dalgalanmalar, yeni yasalar ve zevklerdeki değişmeler gibi bir çok denetlenmeyen etmenlerin etkisi altında kalır ." Bunlara rağmen, yaşamak is­teyen işletme bilinmeyenleri tahmin etmek, gelecekteki yerini belirlemek zorun­dadır.
Dinamik ekonominin gerekleri, ordu genel kurmayının yaptığı gibi, bir çok alan­da olduğu gibi, işletmenin üst yönetimince stratejik planlama gerektirir. Savaşlar genel durumun dikkatli değerlendirmesine dayanan stratejik planlamaya dayanır. Aynı şekilde, işletmenin kısa vadeli başarısı akıllı karar verme, fırsatçılık, kişisel satış yeteneği, liderlik ve kullanma ve benzeri gibi şeylerle elde edilir. Değişen koşullara uyma, devamlı gelişme ve karlılıkta artan şeklide uzun vadeli başarı dik­katli stratejik planlama ile gayretli uygulamasına dayanır. Stratejik işletme planlamasının başarısı aşağıdaki kritik işlerin yönetimce kabulüne dayanır: Bu işler, amaçların belirlenmesi, amaçlar çerçevesinde politikaların oluşturulması, sorumlulukların tayini ve koordinasyonlu hareketin organizasyonu, kilit per­sonelin seçimi ve yetiştirilmesi, değişikliğe karşı uyumda yardım etme, yaratıcı düşünme için güdüleme ve teşvik etme ve sonuçların ölçülmesi ve değerlendiril­mesidir.
“Stratejik işletme planının kalbi amaçların tanımı ve tesisidir. Hewlett-Packard firmasından John A. Young, işletmenin amaçlarını (a) işletmenin finansmanı için yeterli kar, (b) mümkün olan en büyük değeri taşıyan mal ve hizmetlerin temini ve bu yolla saygı ve sadakati kazanılmış ve devam ettirilmekte olan müşteriler, (c) ilgi alanları, gelişme, halk, yönetim ve vatandaşlık olarak belirtmekte; "işletme amaçları, amaçlara yönelik yönetim sistemine temel çerçeve sağlamakta, ki bu da bireysel yöneticilere müteşebbislik ve yenilikte pek çok hürriyet vermektedir. Onlar-temel felsefe, yönlendirmede temel düşünce, değer oluşturma-herkesi bir araya getiren bir cins yapıştırıcıdır" demektedir.”[6]
En değerli büyüme, muhakkak surette çok hızlı olan değil, devamlı büyümedir. Bu, karakteristik olarak, çok sahada yapılan başarılı araştırmanın, yaşlı ürünler için devamlı yeni pazarlar bulmanın ve mevcut ürünlere yeni ve başarılı ürünler eklemenin sonucudur. Araştırmalara harcanan paralar ile işletmenin pazardaki yeri arasındaki ilişkilere ilişkin çok önemli deliller bulunmaktadır.
İnsanlarda olduğu gibi, pek çok ürünlerin de bir kar hayatı vardır. Ürünler de insanlar gibi, doğarlar, yaşarlar ve ölürler. Bir ürünün doğması, yani düşünceden üretim aşamasına gelmesi için belli zaman geçer.
Her ürünün kendine ait bir yaşam boyu vardır. Bu boyut bir gelişme dönemi ile başlar ve hatırı sayılır bir dönem devam eder. Gelişme dönemi ergeç bir düzlük şeklini alır ve muayyen bir zaman sonra da düşmeye başlar. Düşme döneminden sonra yönetim ürünü üretimden kaldırabilir ve yerine daha karlı bir ürün ikame edilebilir. Etkili ürün planlaması hiçbir şeyi oluruna bırakmaz. Bu nedenle, üretilmekte olan herbir mamulü ön fikirsiz olarak değerlendirmek için sık sık analiz edilmeli ve ürünün yaşam süresince takip ettiği eğri gözlenmelidir. Gözleme tabi tutulacak ürün sayısı çoksa, satışlardaki dalgalanmalar takip edilerek değişik pazarlarda gösterdikleri satış eğilimleri birbirleri ile koordine edil­melidir.
İklim, alışkanlıklar ve diğer faktörler nedeniyle belirli ürünlere olan talep farklılıklar gösterir. Bu nedenle, ürün planlaması sadece hacim, moda ve ürünlerin kalitesi ile değil, coğrafi düşünceleri de dikkate almalıdır. Rakip işlet­melerin pazarlamakta olduğu yeni ürünler hakkında elde edilecek bilgilerin satışlar ve ürün planlaması üzerindeki etkileri dikkate alınmalıdır .
Uzun vadeli satış planları çok çeşitli tahmin ve değerlendirme metotları kul­lanır. Bu tahminler bireysel ürünler, ürün serileri, ürün grupları ve kar merkezleri itibariyle yapılır. Eldeki verilerin çokluğu ve sağlamlığı ölçüsünde ürünler tek tek değerlendirilir; elde yeterli bilgi yoksa değerlendirmeler gruplar itibariyle veya toptan yapılır. Satış tahminleri, planlama dönemi boyu itibariyle yapılır ve kısa döneme ait olanlar mümkün olan en geniş şekilde ayrıntılandırılır .
Uzun dönem satış planları, plan dönemi boyunca işletmenin alacağı durumu belirlediğinden, o dönemlerde ihtiyaç duyulacak yatırım harcamaları ile sermaye ihtiyaçlarının yöneticilere zamanında karar verme imkanları sağlar.
Uzun dönem bütçeleri, yıllık satış bütçeleri ile birlikte, fakat ayrı olarak hazırlanırlar ve yıllık bütçeler hazırlanırken revize edilirler.
Kısa dönem satış bütçeleri azami bir yıl için hazırlanırlar ve uzun dönem satış bütçelerinin aksine son derece ayrıntılıdırlar ve fiat, miktar ve satış geliri olarak ifade edilirler. Ayrıntılandırma, duruma göre, ya bütün bir yıl veya bütçe döneminin ilk üç ayı için yapılır. Kontrol amacı ile, zaman ve bölge esasına göre satış kotalarına dönüştürülürler.
Burada bir noktaya işaret etmek gerekir: "Ürün sıralanmasında, ürün çeşitleri, her ürün için alıcı ve satış bölgeleri gruplanmasından hangisi uzun süreli planlamada benimsenmişse, kısa süreli planlamada da o usule uyulması plan ve program yaklaşımını sağlayacaktır." Bununla beraber, kısa dönem satış bütçesinde yer alan bilgiler, uzun dönem satış bütçesinden aynen alınabileceği gibi, günün değişen koşullarına uydurmak için değişikliğe de uğratılabilir.
“Amerikan çelik şirketi Republic Steel'de yapılan on yıllık tahmin çalışmaları şirketten bir yetkilinin ağzından aynen aşağıya alınmıştır:
"Uzun vadeli tahmin yapmak için, önce çelik kullanan endüstrilerdeki trend analizlerine çok önem veririz. Bir yıldan diğerine çok farklılık göstermediğinden, teknolojik değişiklikler çok önemli uyum sağlamakla beraber, birkaç yıllık dönemde önemli değişikliğe neden olurlar. On yıllık analizde nüfus, gelir, verim­lilik, tüketici tercihi ve muhtelif endüstriler arasındaki büyüme farklılıkları gibi temel iş faktörlerindeki trendlere çok yakından bakarız.
İkincisi, şirketin uzun vadeli faaliyetleri üretken tesislerden esaslı surette et­kilendiğinden, üretim karmasındaki değişiklik trendleri, muhtemel yeni ürünlerin ortaya çıkması ve on yıllık zaman içinde pazarlarımızda olacak değişikliklerin mahiyetine özel dikkat verilir.
Üçüncüsü, uzun dönem tahmini tüketici endüstrilerin ve ilgili çelik ürünlerinin bölgesel trendlerini çok yakından incelemek durumundadır. Bir yıllık dönemin üstündekiler az önemde olmakla beraber, trendler on yıllık dönemde pazar­larımıza önemli etkilerde bulunabilir. Endüstri tipleri itibariyle bölgesel istihdam, imalat sayımı ve elde edilebilir herhangi bir bölgesel bilgi rakamlarını toplarız. Hatta, su kullanım verilerini, bölgesel sınai büyümeyi etkileyen geçmiş örnekleri imkan verdiği ölçüde araştırır, gelecekteki gelişmeyi gösterebilecek ipuçlarına ait trendleri buluruz.”[7]
Uzun vadeli tahmin, coğrafi ayrıntıların ilavesi ile birlikte yıllık tahminin bir uzantısı olduğundan, sonuçları, dönemin sonunda işletmenin endüstride bek­lenen yerinin salt ifadesinden öteye gider. Daha doğrusu, şirketin hedeflerini belir­ler. Başarılıp başarılamıyacak olan bu hedefler (endüstri tahminlerinin doğru olduğu varsayımı ile), tahmin döneminde yönetimin alacağı tedbirler ile politikalara dayanır.
Uzun vadeli tahminler, politikaların formüle edilmesinde, fabrikanın tevsiine ilişkin uzun vadeli planların yapımında, ürün farklılaştırılmasında, satış ve pazar geliştirilmesinde ve şirketin rekabetsel durumunu etkileyen diğer faktörler de yönetime yardım eder.

4.2 Üretim Bütçesi

İşletme, üretimi ile satışları arasında koordinasyon sağlamak zorundadır. Çünkü, satışların karşılanamaması elde edilebilecek karın kaybı olduğu gibi, üretimin satışlardan fazla olması da eldeki nakdin yok yere stoklara bağlanması ve sonuçta personelin işten çıkarılması zorunluluğunu doğurur.
Malların fiili üretimi kadar, müşterilere teslimi de çok önemlidir. Çünkü, zamanında yapılamayan teslimler müşteri kaybına neden olduğu gibi, satıştan sorumlu personelin moralinin yıkılmasına ve nihai olarak ayrılmalarına da neden olabilir. Bir şirkette, satış personelinin %45 gibi çok yüksek devir hızına ulaşmış olmasının ana nedeni olarak söz verilmiş teslimlerin zamanında yerine getirilememesi (satış memurlarının müşteriler nezdindeki itibarının kaybı) olduğu görülmüştür.
“Ürünleri müşterilerin ayağına götürmek için gerekli nakliye hizmetleri hatırı sayılır meblağları tutmaktadır. Bu nedenle, nakliye bölümü sevkedilecek malların miktarını olduğu kadar, sevk yerini ve zamanını da bilmek ve duruma göre en ucuz ve en seri ulaşım aracını seçmek zorundadır.”[8]
Üretim işlevi (fonksiyonu) yukardakilerle sınırlı değildir. Üretim, fınansal bütçeleme ve bizatihi fabrikanın üretim kapasitesi ile de çok yakından ilgilidir ve bunlarla işbirliği yaparak işlevini dengeli bir şekilde yerine getirmek durumun­dadır.
Görüldüğü gibi, üretim bütçesinin amacı, "işletmede gereksinme fazlası stok birikimine yer vermeden satış bütçesinin istemlerini karşılamaktır." Üretim bütçesinin kendisinden bekleneni verebilmesi için satış yürütücüsünün üretim sorunları, üretim yürütücüsünün ise satış tahminleri hakkında yeterli bilgileri olmalıdır. Fabrikanın etkin olarak üretebileceği mamullere daha çok yer verecek şekilde satış planını yeniden düzenlemek gerekebilir. Satış taleplerinin üretim çalışmalarına intikali oldukça karmaşık olabilir. En iyi çözüm bulunamazsa fir­mada (işletme) verimsizliğe sebep olabilir.
Üretim bütçesi, satış bütçesinin ihtiyaç duyduğu ürünlerin üretimini konu alır ve bu bütçenin yapımı üretim bölümünün sorumluluğundadır. Çünkü, işletmenin üretim kapasitesi, iş gücü kapasitesi ve kullanılacak malzemeler ve üretim şartlarına ait en iyi bilgilere bu bölümdeki görevliler sahiptir.
Satış bütçesi hazırlanıp geçici olarak onaylandıktan sonra, üretim bütçesinin yapımı için miktarları gösteren bir kopyası üretim bölümüne verilir. Üretim bütçesinin yapımında sorumluluk doğrudan doğruya üretim yürütücülerine ait olduğu halde, stok düzeyleri, üretim istikrarı, sermaye ilaveleri (fabrika kapasitesi) gibi konularda üst yönetimin politikaları gözönüne alınmalıdır. Satış müdürleri genellikle yeni ürünler ve eski ürünlerde değişikler istemektedirler. Yüksek stok düzeyi için satış ve üretim bölümlerinden baskı olabilir. Bu nedenle, satış planları, üretim planları ve stok politikaları arasında koordinasyon zorunludur. Bu koordinasyonu sağlamada, üretim bütçesi ve stok politikaları temel teşkil eder.
Özel durumlar hariç olmak üzere, üretim bütçesi satış bütçesinin uzunluğuna göre hazırlanır. Satışlar mutlak kesinlikle tahmin edilemiyeceğinden, üretim programı ile tutarlı olmak üzere, üretim bütçesi mümkün olduğu kadar kısa olmalıdır. Eğer, ürünler stok için üretilmekte, özel makina-teçhizata ihtiyaç yok ve işgücü, malzeme ve diğerleri hazırca bulunabiliyorsa, üretim bütçesi nisbeten kısa olabilir. Tersine olarak, modeller ve örnekler yıllık olarak değişmekte, yıllık makina-teçhizat ihtiyaçları gerekli ve işgücünün istikrarlılığı çok önemli ise bütçe dönemi uzun olmak zorundadır. Burada dikkat edilmesi gereken en önemli nokta, üretim dönemi ile elde bulundurulmak zorunda kalınan stoklar arasında yakın ilişki bulunduğudur. Yani, üretim süresi uzadıkça stoklar artmakta, kısaldıkça da azalmaktadır.
Üretim bütçesi miktar olarak hazırlandıktan sonra, üretimin gün, hafta veya aylık olarak programlanmasına sıra gelir. Bu aşamada üretim, makina veya insan başı gibi ölçeklere göre iyice ayrıntılandırılır. Hangi ürünlerin hangi makina veya yerde, ne zaman ve ne kadar süre içinde üretileceği tespit edilir. Bu nedenle, "üretim planı kafi hedefler olarak düşünülmemeli, üretim bölümünce günlük yada haftalık üretim planlaması ve programlaması için genel hedefler olarak düşünülmelidir. Fiili üretim, üretim planı tarafından değil, üretim planlama bölümü tarafından tayin edilir. Üretim planı, yapılmakta olan üretimin genel çerçevesi olarak düşünülebilir. Orijinal üretim planından sapmalar olabilir. Üretimin zaman dilimlerine göre planlanması öyle yapılmalıdır ki, (i) bu zaman aralıklarındaki satış talebi karşılansın, (ii) zaman dilimlerindeki stok düzeyleri makul sınırlarda kalsın, (ve) (iii) mallar en ekonomik şekilde üretilsin. Bu üç amaç arasında her zaman tam uyum sağlanamayabilir. Mevsimlik satışlar buna örnektir. Üretim bütçesi yapılırken üst yönetimin politikası göz önünde bulundurul­malıdır. Üst yönetimin politikası üç noktada önem kazanır: Bunlar, (a) stok politikası, (b) üretimde istakrarlılık ve (c) sabit sermaye politikasıdır.

4.3 Satın Alma Bütçesi

Satın alma bölümü, işletmenin ihtiyacı olan hammadde ve malzemeyi uygun miktarlarda, uygun kalitede ve uygun fiattan satın almak ve zamanında ambar­lara teslim etmek durumundadır.
Satın alma bölümünün büyüklüğü, satın alınan hammadde ve malzemenin sayısına, ürünlerin karmaşıklığına ve üretimine dayanır. Genel olarak, üretimde kullanılan parça karmaşık ve teknik oldukça, satın alınma ih­timali artmaktadır. Bu durum, teknolojik hareketin süratli olduğu elektronik alanında özellikle geçerlidir.
“Döner değerler içinde stoklar nakitten daha fazladır. Stoklar aynı zamanda teh­likeye maruzdurlar. Çünkü, nakit ve alacakların sabit bir değeri olduğu halde, piyasa koşulları ile teknolojik gelişmeler karşısında, stokların değeri her an değişebilmektedir. Sürümü hızlı olan bir mal, pazar koşullarının değişmesi ile bir anda değersiz hale gelerek sürümü yavaşlamakta, hatta değeri iyice düşerek doğrudan zarar yazılabilir hale gelebilmektedir. Üstelik, elde stok bulundur­manın maliyeti vardır. Stok bulundurmanın , işletmeye yükü olduğu gibi; yeteri kadar elde stok tut­mamanın da işletme yönünden tehlikesi vardır. Yeteri kadar stok bulundurul­maması halinde, kesintisiz üretim yapılamıyacağından, alınan siparişler karşılanamıyacak, bu da mevcut siparişlerin iptal edilmesine ve müteakip siparişlerin de alınamamasına neden olacaktır. Dolayısıyla, hammadde temini, üretim, nakliye ve mamul teslimindeki kaçınılmaz gecikmeler ve istikrarlı üretim için elde belli düzeylerde stok bulundurulmasını gerektirmektedir . Yeterli stok bulundurulması halinde, işletme işgücü için çekici olur; işgücünün morali yükselir ve işgücünün istikrarlılığı eğitim giderlerini azaltır. Keza, yeterli stok, ham­madde alımlarında ve teslimlerinde tasarruf sağlar.”[9]
Noksansız bir stok taşıma konusunda satıcılara güvenen bir müşteri, ken­dine ait daha az stokla faaliyette bulunabilir ve bu onun için büyük değer taşır. Bununla birlikte, bir maliyet görüş açısından, bir ortaklığın (işletme) hiç bir zaman stok tükenmesine yol açmayacak miktarda mal bulundurması gerçekçi bir tutum sayılamaz. Bilimsel stok incelemelerinden ortaya çıkacak başlıca önermelerden biri, müşteri hizmet standardı % 100'e yaklaştıkça stok yatırımının artan bir hızla artış göstereceğidir. Hizmet standardı, ortaklığın eldeki stoklardan karşılamayı umduğu siparişlerin yüzdesini belirtir. Hizmet standardı ne kadar yüksek olursa, sipariş noktası da o ölçüde yüksek olur. Bu bakımdan, stok kararları, gider ve hizmet düşüncesinin sürekli olarak dengeleştirilmesini gerek­tirir.
Alımların planlı şekilde yürütülmesi, maliyetlerde önemli düşüşler sağlama olanağı verir. Nitekim, Almanya'da çelik işleme, araba ve aksesuar imalatı ve elektrikli gereçler imalat sanayi dallarında elde edilen tecrübeler, satın alma yöntemlerindeki değişmelerde %15 tasarruf sağlandığını göstermiştir .
Yıl boyunca zaman dilimlerindeki malzeme ihtiyaçları malzeme bütçesinde gerçekçi bir biçimde tahmin edildiyse, satın alma yöneticisi sorumluluklarını etkili bir biçimde planlayabilir. Satın alma yöneticisi alımların ayrıntılı bir planının hazırlanması ve bu planın satın alma bütçesi şeklinde geliştirilmesinden doğrudan sorumludur.
Satın alma bütçesi her bir hammadde ve malzemeden, (i) ne miktarda alınacağını, (ii) alımların zamanlamasını ve (iii) hammadde ve malzemelerin tah­mini maliyetini gösterir. Satın alma bütçesi, malzeme bütçesinden iki noktada farklılık gösterir: Birincisi, hammadde ve malzeme bütçesi sadece birimleri gösterirken, satın alma bütçesi birimlerle birlikte bunların satın alma fiatlarını da gösterir. İkinci farklılık , malzeme bütçesi toplamı ifade ederken, satın alma bütçesi zaman içinde stok seviyelerinde görülecek dalgalanmaları da gösterir.
Satın alma bütçesi, hammadde ve malzemenin sipariş verilmesinden ve siparişlerin zamanlamasından ziyade, ambarlara fiilen tesliminin zamanlaması ile ilgilidir. Bu zamanlama ile satın alma yöneticisi keza doğrudan sorumludur.
Elde tutulacak stoklar konusunda üst düzey sorumluları stok ihtiyaçlarına farklı açılardan bakarlar. Şöyle ki;
Satış yöneticileri devamlı olarak satış hacmi ile ilgilidir ve esas itibariyle mamul stoklarını amaç için bir araç olarak mütalaa ederler. Üretim yürütücüleri ise, üretimin uzun süre devam etmesi için yeterli stok bulunmasını ileri sürerler. Finansman yürütücüleri ise, stoklardaki artmanın elden geçirme, stoklama, bozul­ma, modası geçme ve bağlanan sermaye nedeniyle maliyetlerin artacağını ve bu nedenle fazla stok idame ettirilmemesini söylerler.
Stok bulundurmanın maksadı, faaliyetlerin en etkin şekilde idamesi olduğundan, işletmenin amaçlarına ancak bunları kapsayacak şekilde ulaşılabilir. Bu da, herbir faaliyet alanının bireysel amaçlarını dikkate alacak stok amaçlarının tesisini gerektirir. Bu amaçlar, işletmenin stok politikası çerçevesinde saptanır, önemine binaen stoklara yapılacak yatırım politikaları yönetim kurulu, yürütücüler komitesi veya finansman komitesi gibi mümkün olan en yüksek seviyede saptanmalıdır. Politikalar oluşturulduktan sonra, yerine getirilmesi bun­dan etkilenecek sorumlu kişi ve kişilere devredilebilir.
Üretim bölümünce saptanan ilk madde ve malzeme bütçesi, işletmenin stok politikası dikkate alınmak suretiyle, satın alma sorumlusu tarafından satın alma bütçesine dönüştürülür. Satın alma bütçesi, dönem boyunca ihtiyaç duyulan maddelerin ayrıntısını hazırlamakla kalmaz; gerekli nakit ihtiyaçlarına da esas teşkil eder.
Satın alınacak hizmetler ve malzemenin kalite, fiyat, teslim müddeti, standart (v.b.) gibi hususları da nazarı dikkate alarak en uygun piyasa ve firmalardan mümkün olan en ucuz fiyatla temini esastır.
İyi satın alma kararları iyi tahmine dayanır. Eğer satışlar makul hudutlar çerçevesinde bilinirse, satın alma bütçesi ile aşağıdaki faydalar elde edilir:
1. Üretim için gerekli malzeme miktarı, standart malzeme şartnamelerine göre hesaplanabilir.
2. Siparişler miktar olarak satın almada çok iyi gruplandırılabilir.
3. Satın alma için ihtiyaç duyulan nakit miktarı doğru olarak tahmin edilebilir.
4. İhtiyaç tarihinden çok uzakta, önceden malzeme siparişi tehlikesi asgariye indirilebilir.
5. Güvenilir satıcıları bulmada satın alma sorumlusunun yeterli zamanı olur.
6. Kalite ihtiyaçlarını ve programlanan miktarı karşılayıp karşılamıyacağına ilişkin olarak, satın alma sorumlusunun satıcının fabrikasını görmesi için zamanı olur.
7. Satış tahminleri beklenen iş koşullarında düşme gösteriyorsa, satın alma yöneticisi satın alma programlarını süratle kısabilir.
8. Gelecek üzerinde doğru şekilde dikkat toplamak suretiyle daha iyi satıcı ilişkileri tesis edilebilir.
9. Acele satın alma görüşmeleri bertaraf edilir.


4.4 Araştırma ve Geliştirme Bütçesi

İşletmenin amacı, toplumca kabul edilebilir mal ve hizmet üretmektir. Üretilen mal ve hizmetler, toplumca benimsendiği ölçüde karşılığını bulacak, yani işlet­meye olan maliyetinin üstünde bir bedel ödeyerek kullanmak (tüketmek) isteyen­ler olacaktır. Kabul edilme derecesi artıkça ödenecek bedel artacak; azaldıkça azalacaktır. Ödenen bedel, üretim maliyetinin üstünde ise kar, altında ise zarar meydana gelecektir. Dolayısıyla, işletme faaliyetlerinin sonucunu gösteren kar veya zarar, işletme ürünlerine karşı toplumun tepkisinin rakamla ifadesinden başka bir şey değildir.
Birim başına karı belirleyen unsurlardan birisi ürünün satış fiatı, diğeri de maliyetidir. Fiyat (ürünlere olan talep) sabit iken, karı artırmanın yolu ürünün maliyetini düşürmektir. Günün ekonomik ve teknolojik koşuluna göre, maliyet belli bir sınıra kadar indirilebilir. Satış fiyatının artırılması ise, ürünlere karşı talebin artırılması ile mümkün olur, ki günümüzün sert rekabet koşulları altında bu da her zaman mümkün olmaz.
Ekonomik ve teknolojik koşullar altında maliyetler sabit kalacağına göre, karı artırmanın yolu ürün farklılaştırmasına, yani henüz başkalarının üretmediği yeni ürünler yapılmasına gitmektir. Dolayısıyla, işletme karını artırmak için bir yandan mevcut ürünlerin üretim ve satışına devam ederken, öte yandan mevcut ürünleri geliştirme yanında yeni ürünler bulma çabalarını da sürdürmek durumundadır.
Piyasadaki her mal yaşam döneminde (bazı istisnalarla birlikte), piyasaya giriş, büyüme olgunluk ve düşüş olarak bilinen dört aşamadan geçmektedir. Bu aşamaların özellikleri kısaca şöyledir:
Pazara giriş döneminde, satışlar yavaşça yükselir, sonra hızlı bir büyüme dönemine girilir. Bu dönemde kar oranları yüksektir; araştırma ve geliştirme ve tanıtma giderlerinin amortismanı nedeniyle bu dönemde zarar meydana gelebilir. Satışlar arttıkça zararlar azalır ve kar oluşmaya başlar. Olgunluk aşamasında kar azamiye çıkar. Piyasaya giren rakipler dolayısıyla olgunluk döneminde fiatlarda indirimler ve kar oranlarında düşmeler başlar. Düşüş döneminde kar daha hızlı düşmeye başlar ve zamanla karlar zarara dönüşür. Buna göre, işletme yeni ürünün piyasada hızla büyüme aşamasına gelmesine çalışmalı (bu aşamada işletme tekel durumundadır), hızlı büyüme ve olgunluk dönemini mümkün olduğu kadar uzatmalıdır. Mal düşüş aşamasına girince yenisi hemen devreye sokulmalıdır.
Düşme aşamasına gelmiş bir malın yerini alacak yeni malın geliştirilmesi kolay değildir. Bir tahmine göre, her 40 düşünceden bir tanesi başarılı sonuçlar vermektedir. Elektronik sahasında çalışan bir işletmenin üst düzey yetkilisine göre, elektronik alanında bir düşüncenin mamule dönüşerek, o mamulün piyasadan çekilmesine kadar geçen süre 10 yıldır ve bu sürenin ilk çeyreği araştırma, mühendislik ve piyasaya hazırlama ile geçmekte ve süre devamlı olarak kısalmaktadır. Bu nedenle, aynı yönetici piyasadaki ani gelişmeler nedeni ile hızlı hareket etmenin zorunluluğuna işaret etmekte, şu anda piyasadaki mal­ların daha şimdiden modadan geçmenin ilk basamağında olduğunu ileri sürmek­tedir. Diğer taraftan, tasarlanan ürünün geleceği ne kadar parlak görünürse görünsün, geliştirme aşamasında o kadar çok yatırım ve masraf gerektirir ki, ürün daha laboratuvar aşamasında iken projeden vazgeçilme durumu da söz konusu olabilir.
Bu belirsizliklere rağmen (teknolojideki bilgi birikimi ve projeye dayalı olarak yapılan araştırmalar dolayısıyla günümüzde belirsizlik giderek azalmaktadır), işletmelerce araştırma ve geliştirme faaliyetleri için yapılan harcamalar önemli yekünlar tutmakta ve giderek artmaktadır.
Araştırma ve geliştirme harcamalarındaki hızlı artış birkaç nedenden ileri gel­mektedir. Bazı işletmelerde araştırma-geliştirme faaliyetleri için harcama yapılmasının nedeni, sanayide yapılacak bir buluşun işletmeyi geride bırakacağı korkusudur. Bazı işletmeler zaten teknolojinin doruğundadırlar ve en yeni gelişmelerle aynı seviyede bulunabilmek için harcamalarını genişletirler. Bazılarının ise bu konuda açık-seçik bir fikri olmayıp belirsizlik içindedirler ve "herkes yapıyor, bu nedenle bizim de eğilimi takip etmemiz iyi olur" düşüncesi ile harcama yapmaktadır.
Araştırma-geliştirme harcamalarının her zaman olumlu sonuçlar ver­memesine rağmen, çoğu kuruluşlar önceden kararlaştırılmış amaçlar doğrultusun­da yaptıkları harcamalarla başarıya ulaşmışlardır. Günümüzün sert rekabet koşulları altında işletmeler ancak yeni buluşlar yapmak, yeni ürünler geliştirmek veya mevcut ürünler ve üretim yönetmelerinde geliştirme yapmak suretiyle gelişebilirler. Araştırma-geliştirme için yapılan harcamalar bir anlamda uzun vadeli gerçek bir yatırımdır.

4. 5 Reklam Bütçesi

Reklam, satışları geliştirmek için kullanılan araçlardan bir tanesidir ve dağıtım masraflarının ayrılmaz parçasıdır. Bu nedenle, reklam programı ve dolayısıyla reklam bütçesi, satış ve dağıtım çabaları ile koordinasyon sağlamak zorundadır. Satışı artırma çabalarının yanında, reklam başka amaçlara da hizmet eder. Reklamdan umumiyetle aşağıdaki amaçlara hizmet etmesi beklenir:
a . Mevcut satışları artırmak.
b. Fiatları idame ettirmek.
c. Diğer satış çabalarının masraflarını azaltmak.
d. Ürünler, hizmetler veya belli politikalar konusunda tüketicileri eğitmek.
e. Ticari markaları tesis ve idame ettirmek.
f. Pazarda yeni ürün oluşturmak.
g. Yeni pazarlar geliştirmek.
h. Rekabeti karşılamak.
ı. İşletme, ürünler ve politikalara yönelik olarak tüketicilerin zihinlerinde olum­lu davranış tesis etmek.
i. Olumlu kamu oyu yaratmak ve saldırgan kanun yapılmasını önlemek.

Reklam, dağıtım fonksiyonunun ayrılmaz bir parçası olmasına karşın, uygulamada reklam bütçesi ayrı hazırlanır. Bunun nedenleri şunlardır:
a. Büyük finansman kalemi teşkil etmesi.
b. Reklam programının idaresi umumiyetle işletme organizasyonu içinde ayrı bir bölüme veya dışardan bir kuruluşa (reklam ajansına) verilir.
c . Bir çok kuruluşta reklam programı, diğer satış masraflarına nazaran satış programı ile daha az ve dolaysız olduğu kabul edilmektedir. Reklam çabalarının kısa vadeli sonuçlar yerine, uzun vadeli amaçlar gütmesi halinde bu düşünce doğrudur.
Umumiyetle reklam bütçesi, reklam yöneticisi, bütçe komitesinin tavsiye ve muvafakati ile satış yöneticisi veya diğer yürütücüler tarafından hazırlanır. Bu çalışmalarda muhasebe bölümü gerekli bilgileri temin eder. Bütçenin hazırlan­ması reklam yöneticisine ait olmakla beraber, bazı kuruluşlarda bu yönetici satış sorumlusuna bağlı olarak çalışır. Bazı kuruluşlarda ise, reklam yöneticisi bağımsızdır ve reklam bütçesi ile diğer bütçeler arasındaki koordinasyon kon­feranslar veya baş yürütücü (genel müdür) aracılığı ile sağlanır.

4.6 Yatırım Bütçesi

Yatırım bütçesi veya yatırım harcamaları bütçesi, yenileme yatırımları (eskime-yıpranma ve modası geçme nedeniyle), genişleme yatırımları, mamul yatırımları (mamulü geliştirme ve yeni mamul yatırımları) ve stratejik yatırımları (riskleri azal­tan ve iyileştirme yatırımları) kapsar. Büyük tamir ve bakım masrafları bu bütçe içine konulabileceği gibi, yıllık bütçenin bir parçası olarak da ele alınabilir.
Yatırım bütçesinin özelliği, sabit kıymetler için harcanması planlanan meblağların döner değerlere kıyasla çok büyük tutarlara ulaşması ve finansman kaynaklarının otomatik olarak anında sağlanamamasıdır. Bu nedenledir ki, büyük yatırım harcamalarını tasarlayan bir işletme, programını gerçekleştirmek için finansmanını bir kaç yıl önceden ele almak durumunda kalabilir. Yatırım bütçesinde temel yaklaşım bir projeye dayalı olmasıdır. Firmalar tarafından iyi hazırlanmış yatırım projeleri, finansman sağlanması olanağını da artırmaktadır, iyi hazırlanmış bir yatırım projesi, proje bazında kredi veren finansman kurumlarından kaynak teminini kolaylaştırmaktadır.
“Bir yatırım projesi üç zaman boyutunu içerir; (i) En ileriye uzanan belirli bir proje için gerekli zaman boyutu, (ii) uzun dönemli kar planına uygun bir zaman boyutu ve (iii) kısa dönemli kar planına uygun bir zaman boyutu. Kısa dönemli kar planına uygun zaman boyutu, yatırımın yıllık bütçe içinde olmak üzere finansmanı ile ilgilidir. Yatırımın birden fazla yıla sirayet etmesi halinde, yıllık olarak gerçekleşecek kısımlar ilgili yılın bütçesine konur. Yatırıma ilişkin harcama projelerinin yıllık kar planına dahil edilmesi, üst yönetimin projeyi belirli bir zamanda uygulamaya karar verdiğini gösterir.”[10]
Sermaye harcamaları bütçesi, yönetim planlaması ve denetimi açısından da önemlidir. Üst yönetim sürekli olarak, sabit tesise yatırılması gereken fonların tutarını saptama sorunuyla karşı karşıyadır. Gerek sermaye harcamalarının zamanlaması, gerek tesise yatırılabilecek fonların tutarı ciddi politika kararları gerektirir. Yatırım bütçesi için kaynak tahsis etmemek isteyen işletme, çalışma sermayesi ile sabit kıymetlere yapacağı yatırım arasında iyi bir denge kur­mak durumundadır. Aksi halde, işletme içinden çıkılmaz durumlara düşebilir.
Yatırımın finansmanı için gerekli kaynaklar önce işletme faaliyetlerinden yaratılan fonlarla sağlanır, bu yetmediği takdirde işletme dışı kaynaklara başvurulur. Yatırım planlanırken, bu kaynaklardan hangisine başvurulacağı finansman planında açıkça belirtilmelidir.
Yatırımın işletme içi fonlardan karşılanması halinde aşağıdaki formül dikkate alınmalıdır.

YATİRİM TUTARİ = KAR - (ÖDENECEK VERGİLER + ÖDENECEK TEMETTÜLER) + AMORTİSMANLAR

Burada üzerinde durulması gereken önemli bir nokta vardır: İşletme faaliyet­lerinden yaratılacak fonlar gerçek fon olmalıdır. Yani, eğer fiyatlar yükselmekte ise, mevcut iş hacmini idame ettirmek için gerekli işletme sermayesi ar­tacağından, formüle göre hesaplanmış olan fon yeterli olmayacaktır.
İşletme içinde yaratılan fonlar yeterli değilse, mecburen işletme dışı kaynak­lara baş vurulacaktır. Bu halde iki kaynak söz konusu olacaktır. Sermaye artırımı ve borçlanma. Sermaye artırımı her zaman veya zamanında mümkün ol­mayabilir. Faizlerin, temettülerin çok üstünde olması halinde, ortaklar sermaye artırımına katılmayabilirler veya sermaye artırımına gidildiği tarihte ortakların finansman durumu müsait olmayabilir. Sermaye artırımı yeterli olmadığı taktirde, artık mecburen borçlanma yoluna gidilecektir. Borçlanmada ideal durum, finansmanın uzun vadeli borçlarla karşılanmasıdır..
Anlaşılacağı üzere, yatırımların bütçelenmesinde finansmanın uzun vadeli düşünülmesi gerekmektedir.
Yatırımın finansmanında sağlıklı karar verebilmek için, önce yatırım dışında kalan kalemler bütçelenmeli, yıllık kar-zarar tablosunun gösterdiği sonuca göre yatırım için ayrılacak fon hakkında karar verilmelidir. Yıllık bütçe ile birlikte uzun vadeli bütçe sistemi uygulanmakta ise, bu bütçelerin geçmişte göstermiş olduğu gerçekleşme durumuna göre yatırım bütçesi için sağlıklı karar vermek mümkün olur. Hatta, üst yönetim geçmiş bütçelerin ışığında, yatırım için tahsis edilecek fonlar için bir sınırlama getirebilir. Bu anlayıştan hareketle, yatırım bütçesi hazırlanırken dikkate alınmak üzere, bütçe hazırlık duyurusunda finansman için gerekli öngörü bulunmalıdır. Bunun için örneğin "yapılacak yatırımların tutarı yıllık amortisman tutarını aşmamalıdır", gibi bir ifade kullanılabilir.
Yatırım bütçesinin proje esasına göre yapıldığı yukarıda belirtilmişti. Uygulamada bu "yapılabilirlik raporu" şeklinde olmaktadır. Raporda, yatırımın bütün kalemleri tüm ayrıntıları ile belirlenmiş olduğundan, öngörülen gerçekleşme tarihlerine göre finansmanları yıllık bütçelerde yer alırlar.
Yatırım bütçesi için aşağıda bir örnek verilmiştir, örneğimizde, yatırımın iki yılda tamamlanacağı, yatırım için kredi kullanılacağı ve kredi faizlerinin üçüncü yılda ana para taksitlerinin ise dördüncü yıldan itibaren ödenmeye başlayacağı kabul edilmiştir.
Yatırım bütçesinde en önemli noktalardan birisi, yatırım harcamalarının bütçe ile verilmiş müsaade limitleri içinde tutulmasıdır. Çeşitli nedenlerden dolayı, bu göründüğü kadar kolay değildir. Yatırım bütçesinde harcamaların kontrolü, bütçe tahsisleri ile karşılaştırma yapılmak suretiyle sağlanacağından, bu konuda atılması gereken ilk adım belli aralıklarla karşılaştırmayı sağlayacak muhasebe prosedürlerinin tesis edilmesidir.
Belirli bir projedeki az harcamaların, üst yönetimin resmi onayı olmaksızın öteki projelere kaydırılmamaları gereği önemli bir noktadır: Yoksa denetim yitirilebilir. Üst yönetim için, tamamlanmış proje üzerine son bir rapor hazırlanmalıdır, izleme, son incelemeleri ve ilgili raporları da içerir.

4.7 Diğer Giderlerin Bütçelenmesi

4.7.1 Personel Giderleri Bütçesi

"Personel giderleri" deyimi ile kastedilen, dolaysız işçilik dışında kalan tüm (yönetim ve denetim kurulu üyeleri dahil) idari personelin ücretleri ile bu ücret­lere ek olarak personele sağlanan ayni ve nakdi diğer menfaatlerdir.
Personel ücretleri, mahiyeti itibariyle satışlardaki azalma ve artışlardan etkilen­mezler ve bütçe dönemi boyunca sabitlik gösterirler. Bu nedenle bu nevi ücretlerin yüzde yüz kesinliğe varacak şekilde bütçelenmesi mümkündür.
Personel giderlerinin bütçelenmesinde üç grup personel söz konusu olabilir: (a)Yönetim ve denetim kurulu üyeleri, (b) diğer üst yönetim personeli ve (c) bun­ların dışında kalanlar.

4.7.2 Tamir ve Bakım Bütçesi

Programlanmış üretimin gerçekleştirilmesi, makine parkının aksamadan çalışmasına bağlıdır. Üretim sistemi büyüdükçe veya üretim miktarı arttıkça tamir-bakım (TB) faaliyetlerinin önemi artar. Yüzlerce tezgahtan oluşan bir üretim hattında bir kaç makinanın arızalanması, zincirleme etkilerle bütün sistemi felce uğratabilir.
TB masrafları, işletmelerde hatın sayılır yekunlar tutar. Bu yekunlar, net satışların yüzde beş veya yüzde onuna ulaşabilir. Bu oranlar, bizzat TB faaliyetleri için yapılan harcamalardır. Halbuki, gereğinden fazla uzamış bir TB faaliyetinin masrafları sadece bunlardan ibaret değildir. Defter kayıtlarında açıkça görülmemekle beraber, aşağıdaki noktaların mevcut yüklere ek olarak dikkate alınması gerekir:
i. Makinaların ve onları çalıştıran işçilerin boş kalmaları.
ii. Dolaylı işçilik ve imalat genel masraflarının artması.
iii.Müşteri taleplerinin karşılanmaması, satışlarda düşmeler.
iv. Aksaklığın meydana geldiği departmanla ilgili bulunan diğer deparmanlardaki gecikme ve boş beklemeler.
v. Siparişlerin zamanında teslim edilememesi yüzünden müşteriyi kaybetme veya tazminat ödeme.

Toplam masraflar içinde büyük yekunlar tutması ve bu alanda çok büyük potansiyel tasarruflar olmasına rağmen TB masraflarının yeterince kontrol edil­mediği görülmektedir. Yeterince kontrol, TB masraflarının mümkün olan en düşük seviyede tutulması demek değildir. TB masrafları üzerinde yapılan çok sıkı bir kontrolün da uzun vadede işletmeye pahalıya geleceğini deneyimler göster­miştir. TB masraflarındaki potansiyel tasarrufların gerçekleştirilmemesinin ana nedeni TB'a ilişkin yönetimin ilgi eksikliğidir.
TB masraflarının (ücretler hariç) özelliklerinden birisi, bu masrafların yinelenen mahiyette olmasına karşın diğer masraflarda olduğu gibi kontrol sorumluluğunun açık olarak bir kişiye bağlanamamasıdır. Örneğin, bir makinada meydana gelen arıza şu nedenlerin birinden doğmuş olabilir : (i) Makinanın bizatihi kalitesiz oluşu. Bu durumda sorumluluk üst yönetime aittir, (ii) Montaj hatası. Bu durumda, sorumluluk keza üst yönetime aiitir. (iii) Tamir ve bakım hatası. Sorumluluk, TB servisine aiittir. (iv) Çalıştırma hatası. Sorumluluk makinayı işletene aittir. Kabul edileceği üzere, böyle bir durumda sorumluluğun belli bir kişi veya kişilere yüklenmesi zorlaşacak, hatta imkansızlaşacaktır. O bakımdan, TB masraflarında sorum­luluk tayini hassas bir konudur.

Bununla beraber, bu masraflar için sorumlu tayininde bazı esaslar getirilebilir. Şöyle ki;
a. Önce, makinalara ilişkin TB masrafları (temizleme malzemeleri dahil) analiz edilmelidir. Meydana gelmeleri ustabaşı veya operatörün elinde olan masraflar (temizleme, yağlama vs.) doğrudan doğruya bunların sorumluluğuna bırakılmalıdır. Buna karşılık, TB servisi tarafından yapılması gereken hizmetler (parça montajı, yenilenmiş parçaların takılması vs.) ilgili makinanın operatörü veya ustabaşısı ile TB servisinin ortak sorumluluğuna bırakılmalıdır. Sorumluluğun ikinci şekle göre tesisinde, sorumluluktan kaçınılması için bahane aranılması muhtemel olduğundan, gerekli hassasiyet gösterilmelidir.
b. TB masraflarının kontrolü için yeterli muhasebe kayıtları oluşturulmalıdır. Kayıtlar oluşturulurken, mümkün olduğu kadar bireysel makinalara kadar inil­melidir.
Masrafların kontrolü için çoğu kuruluşlar makine esasına göre hazırlanmış TB kartı kullanmaktadır.
TB bütçesinin yapımında en büyük sorun TB harcamaları (TB personelinin ücretleri hariç) için ne kadar paraya ihtiyaç olacağı ve ihtiyaç duyulan paranın ne zaman fiilen harcanacağınının tahmin edilmesidir. Çünkü, bütçe döneminde TB hizmeti yapılacağı kesin olmasına karşın bunun ne zaman yapılacağı ve fiili har­camalarının ne tutacağı kesin değildir.
Ücretler hariç, TB masrafları değişken ve yarı değişkenlik özellikleri taşırlar, örneğin, yağlar ve temizleme malzemeleri yarı değişken karakterde iken, bunların dışında kalan kalemlerin hemen hepsi değişkendirler.

Değişken kalemlerin tutarları ve ne zaman meydan gelecekleri bilinemeyecek­leri için, bu kalemlerin TL cinsinden tutarlarının tahmininde şu yöntemlere baş vurulabilir:
- Net satışların yüzdesi yöntemi
- Geçmiş dönemin sonuçlarına göre tahsisat ayırma
- Sanayi kolu ortalaması
- Götürü bir miktarın TB masrafı olarak tahsisi
- İşletme içi dayanışma yolu ile TB masraflarının tahmini
- TB masraflarının muhafaza kaydı

4.7.3. Diğer Masrafların Bütçelenmesi

- Seyahat masraflarının bütçelenmesi
- Haberleşme ve kırtasiye masrafları
- Nakliye ve paketleme masrafları
- Enerji masrafları
- Finansman masrafları bütçesi
- Değersiz-şüpheli alacakların bütçelenmesi


4. 8 Nakit Bütçesi

İşletme olağanüstü karlı olabilir, ama borçlarını zamanında ödeyemediği tak­dirde çok zor durumlara düşebilir, iflas tehlikesi ile karşılaşabilir ve hatta bu yüzden hayatı sona erebilir. Bu bakımdan para idaresi İşletme için hayati önem taşır. Bu nedenle para idaresi "risk" idaresidir.
Nakit bütçesi veya planlaması iyi yönetimin temel taşıdır. Bu nedenledir ki, işletme faaliyetleri elde edilebilir nakit çerçevesinde planlanmalıdır. Veya planlanmış faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için gerekli nakit sağlanmalıdır. Anlaşılacağı üzere, planlanan işletme faaliyetleri ile parasal faaliyetler arasında denge oluşturulması gerekmektedir. Nakit bütçesi, planlanan işletme faaliyet­lerinin nakit akımı yönünden olumluluğunu veya olumsuzluğunu ortaya çıkarır. Başka bir deyişle, nakit bütçesi, tüm bütçe sisteminin kontrol edilmesine imkan verir. Bu nedenledir ki, diğer faaliyetlerin planlanması ile finansal planlama el ele gitmelidir.
Adından da anlaşılacağı üzere, nakit bütçesi, bir bütçe dönemi veya gelecekte belirli bir zaman parçası için nakit giriş ve çıkışlarını ayrıntılı olarak tah­min eden bir bütçedir ve işletmenin belirtilen dönemde uygulamaya koyacağı bütün planların para durumu üzerindeki etkilerini gösterir. “Nakit bütçeleri, yalnız firmanın belirli bir dönem sonundaki toplam finansman gereksinimini değil, aynı zamanda finansman ihtiyacının zaman içindeki dağılımını da or­taya koyarak zamanlama sorununun çözümlenmesine katkıda bulunur.”[11]
Diğer bütçeler yapılmadan da nakit bütçesi yapılabilir. Ama, kapsamlı bir bütçeye dayalı olarak yapılmış nakit bütçesi şu yararları sağlar:

i. Vadesi gelen borçlar, vergi, temettü ve faiz ödemelerini karşılamak için gerekli fonların miktar ve zamanını gösterir.
ii, işletmenin kapasitesini artırma ve işletme sermayesi için ihtiyaç duyulan fonlar da dahil olmak üzere, büyüme planlarına yardım eder.
iii. Dış kaynaklardan ihtiyaç duyulacak fonların miktar ve müddetini çok önceden gösterir ve böylece alınacak kredilerde işletme lehine avantaj sağlar.
iv. Bankalardan kredi alınmasına yardım eder ve işletmenin genel kredi durumunu geliştirir.
v. Yatırım için gerekli fonların miktar ve müddetine ilişkin karar verilmesine yardım eder.
vi. Rehinli ve diğer borçların azaltılmasını planlar.
vii. İşletme bölümlerinin finansal ihtiyaçlarını koordine eder.
viii. İşletmenin alım iskontosu almasını sağlar.
ix. Nakit fazlasını kısa vadeli yatırımlara yatırarak geliri artırır.

Bir risk yönetimi olan para idaresi, organizasyonun üst kademesinde (mali işlerden sorumlu kişi tarafından) planlanmalı ve titizlikle uygulanmalıdır. Para idaresinden sorumlu olan kişi, nakit işinde olduğu kadar kredi yönetiminden de sorumludur. “Nakit yöneticiliği sorumluluğu o kadar önemli bir şeydir ki, Rolls-Royce, Crown Agents ve Burmah Oil'deki krizlerin bu kuruluşlarda finansman yöneticisi (treasurer) olmamasına bağlanmaktadır.”[12]
Finansman yöneticisinin organizasyondaki yeri ve görevlerine ilişkin olarak Massie şöyle demektedir.
"Bir finansman yöneticisi, çoğunlukla organizasyonun yüksek kademesine yerleştirilir. O, yetkisi, politikaları formüle etmek ve nihai kararları almak dan genel müdür ve yönetim kuruluna tavsiyelerde bulunan tek kişi olabilir. Umumumiyetle baş finansman yöneticisi genel müdür yardımcısı (vice-president) unvanını taşır ve finansman komitesine başkanlık eder ve doğrudan doğruya genel müdür (president) ve yönetim kuruluna rapor verir."[13]
Nakit bütçesi kısa ve uzun vadeli olmak üzere iki şekilde uygulama alanı bul­maktadır.


5. YATIRIM (SERMAYE) BÜTÇELEMESİ ve YATIRIM KARARLARI

İşletme yönetiminde çağdaş yaklaşım, işletme faaliyetlerini bir bü­tün, birbirini tamamlayan bir sistem olarak ele almaktır. İşletme faali­yetlerini bir tüm olduğuna göre, işletme faaliyetleri incelenirken, dönen varlıklar (işletme-çalışma sermayesi) ile maddi duran varlıklar yönetimi arasında bir ayırım zoraki ve yapay olmaktadır. Nitekim maddi duran varlıklara yapılan bir yatırım, firmanın işletme (çalışma) sermayesini de etkilemekte, çalışma sermayesi ihtiyacını da artırmaktadır.
Öte yandan, bir firmada dönen varlıklar (işletme sermayesi) yönetimi ile duran varlıklar yönetiminin birbirinden ayrı olarak ele alınması, bir bütünü anlayabilmek için, o bütünü oluşturan ana öğelerin ayrı ayrı kav­ranması gereğine dayanılarak savunulmaktadır. Bir işletmenin faaliyet­lerini birbirini tamamlayan bir bütün olarak görebilmek için, bu faaliyet­leri ana parçalara ayırmak ve bu parçalan analiz etmek yararlı bulun­maktadır. Bu görüşten hareketle, klasik finansman kitaplarında işletme sermayesi yönetimi ile maddi duran varlıklar yönetimi ayrı olarak ince­lenmektedir.
Gerçekten bir firmada, maddi duran varlıklara yapılan yatırımlarla (sermaye harcamalarıyla) dönen varlıklara yapılan harcamalar en az beş önemli noktadan farklılık göstermektedir.
(1) Genellikle duran varlıklarla ilgili olarak planlanan harcamalar, dönen varlıklar için yapılan harcamalara kıyasla daha büyük tutarlara ulaşmaktadır.
(2) Dönen varlıklara yapılan harcamalar daha fazla bölünebilir oldu­ğu halde (bir müşteriye kredili satış yapmak veya yapmamak, belirli bir hammaddeden veya mamul maldan daha az veya fazla stok tutmak gibi), maddi duran varlık yatırımları bir bütünlük, bölünmezlik göstermekte­dir. Bu farklılık, bu iki grup varlığın finansman kaynaklarını da etkile­mektedir.
(3) Dönen varlıklar için yapılan harcamalar göreli olarak kısa süreli olduğundan, dönen varlıklarla ilgili kararları birkaç aylık bir dönem içe­risinde revize etmek, düzeltmek olanak dahilinde bulunmaktadır. Oysa maddi duran varlık yatırımlarında, firmanın fonları uzun süreli olarak bağlı kaldığından, bu tür yatırımlarda oldukça uzun bir dönemi kapsa­yan tahminler yaşamsal önem taşımaktadır. Sermaye harcamaları ile il­gili kararları kısa aralıklarla düzeltme, değiştirme olanağı sınırlı bulun­duğundan, geleceğe ait bekleyişlerde yanılgılar, firmalar açısından önem­li sonuçlar doğurmaktadır. Başka bir deyişle dönen varlıklara yapılan yatırımlar daha esnek olduğu halde maddi duran varlıklara yapılan yatı­rımlar genelde esneklikten yoksundur.
(4) Dönen varlıklara yapılan harcamalarla duran varlıklara yapılan yatırım arasında en önemli farklardan biri, likidite yönündendir. Dönen varlıklar için yapılan harcamaların, değer kaybına uğramadan süratle paraya çevrilme olasılığı yüksek oldu­ğu halde aynı olasılık duran varlık yatırımları için söz konusu değildir.
(5) Dönen varlıklara yapılan yatırımların firmanın risk derecesi üze­rine etkisi sınırlıdır. Buna karşılık, duran varlıklara yapılan yatırımlar (özellikle işletmenin faaliyetlerini genişleten, yeni alanlara girmesine yol açan yatırımlar) firmanın risk derecesini önemli ölçüde değiştirmektedir.
Yukarıda belirtilen bu farklar da, bu iki grup varlığın yönetiminin ayrı olarak incelenmesini haklı gösterecek nitelikte bulunmaktadır.
Bir firmanın olağan (cari) faaliyet harcamaları ile sermaye (yatırım) harcamaları arasında, bir ölçüde takdire bağlı olmakla beraber, çizilebilecek bir sınır, olağan (carî) faaliyet harcamalarının faydalarının bir yıl içerisinde elde edilmesine karşılık, sermaye harcamalarının işletmeye sağladığı yararların bir yıldan çok daha uzun süreli olmasıdır.
Yatırım terimi genellikle, gelecek dönemlerde oldukça uzun süre de­vam edebilecek yarar sağlama bekleyişiyle, kaynak ayrılması (tahsisi ya­pılması) anlamında kullanılmaktadır.
Yatırım (sermaye) bütçelemesi, yeni, karlı, verimli yatırım projeleri araştırılmasını; bir yatırım önerisinin kabul edilmesinin etkilerini tah­min edebilmek için teknik ve pazarlamaya hatta yönetime ilişkin tüm et­menlerin incelenmesini; her yatırım önerisinin kar sağlama potansiyelini belirlemek için ekonomik analiz yapılmasını içeren çok yönlü bir faaliyet olarak tanımlanabilir. Yatırım bütçelemesi, uygun ve verimli yatırım alanlarının araştırılması ve sermaye harcama önerilerinin (yatırım pro­jelerinin) değerlendirilmesi olarak da, başka bir şekilde ifade edilebilir.
Maddi duran varlıklara (sabit değerlere) yapılacak yatırımların, baş­ka bir deyişle sermaye (yatırım) harcama planlarının değerlendirilmesi, firmaların gelecekteki başarısı açısından stratejik önem taşır. Finans yö­neticilerinin ilgili oldukları karar alma alanları arasında, yatırım harca­malarının değerlendirilmesi kadar, firmanın gelecekteki başarısını etki­leyen başkaca bir karar alanı olmadığı söylenebilir.

Yatırım harcamalarının firma açısından önemini artıran, bu harca­malarla ilgili kararlan stratejik hale getiren etmenler şöyle sıralanabilir:
(1) Duran varlıklar, bir firmanın varlıkları arasında önemli yer tut­makta, maddi duran varlıkların aktif toplamına oranı, kamu hizmeti gö­ren işletmelerde (elektrik, gaz üretimi, posta-telefon hizmetleri, demiryo­lu işletmeciliği yapan kuruluşlarda) genellikle 4/5'e, madencilik, orman­cılık ve tarım işletmelerinde 2/3'e ulaşmakta, imalat sanayiinde faaliyet gösteren işletmelerde özellikle sermaye yoğun teknoloji kullanan alanlar­da çoğu kez % 50'nin üzerinde olmaktadır.
(2) Yukarıda da belirtildiği gibi, yatırım kararının alınması ile firma­nın fonları oldukça uzun bir süre belirli alana bağlanmakta ve bu durum karar alma sorumluluğunu taşıyanlarda, bir ölçüde de olsa, karar alma esnekliğinin kaybolmasına yol açmaktadır. Yatırım kararı alanlar, fonla­rı uzunca bir süre belirli bir alana ayırdıklarından, gelecekte cereyan edebilecek olayların bir tür tutsağı haline gelmektedirler.
(3) Maddi duran varlıklar, üretim sürecinde bir girdi olarak kullanıl­maktadır. Bu nedenle söz konusu değerlere yapılacak yatırım ile firma­nın üretim planları arasında çok yakın dolaysız bir ilişki vardır. Üretim planları, firmanın ürettiği mal veya hizmetlerin satış tahminlerine dayandığından, duran varlıklara yatırım talebi, türetilmiş bir istemdir.Baş­ka bir deyişle yatırım talebi, firmanın nihai çıktılarına olan piyasa tale­binin bir fonksiyonudur.
Maddi duran varlıklara yapılacak yatırımlar, esas itibariyle, gelecek dönemlerle ilgili satış tahminlerine bağlı olduğundan, satış tahminlerin­de yapılan hatalar, söz konusu varlıklara aşırı veya noksan yatırım ya­pılması sonucunu doğurmaktadır.
Maddi duran varlıklara yapılacak aşın veya noksan yatırım, firma yönünden ciddi sonuçlar doğurur. Eğer firma, duran varlıklara aşırı yatırım yaparsa, gereksiz olarak ağır bir finansman ve sabit gider yükü altı­na girmiş olacağından, karlılığı azalır. Maddi duran varlıklara gerektiğinden daha az yatırım yapılması ise iki olumsuz sonuç doğurabilir: Bunlardan ilki, rakiplerin daha çağdaş üretim araçları kullanarak, kaliteli ve ucuz üretimde bulunmaları halinde firmanın rekabet gücünün azalması, diğeri de firmanın pazar piyasa payını kaybetmesidir. Yitirilen piyasa payının tekrar kazanılması, firmanın satış giderlerini büyük ölçüde ar­tırmasına ve/veya fiyatlarda önemli indirimler yapmasına bağlıdır.
Maddi duran varlıklara yapılacak yatırımlarda aşırı sakıngan tutum, belki kısa sürede sakıncalı bir durum yaratmayabilir; ancak uzun sürede firmanın üretimini kısıtlayarak bir başarısızlık nedeni olabilir.
(4) Maddi duran varlıklara yapılacak yatırımın tutarı kadar, yatırı­mın zamanlanması da önemli bir sorundur. Zamanlamada yapılacak ha­talar, firma için yukarıda belirtilen aynı ciddi sonuçları doğurabilir. Ör­neğin tam kapasiteye yakın bir düzeyde üretimde bulunan bir firma, ani bir talep artışı ile karşılaştığında, üretimini artırmak amacıyla maddi duran varlıklara yapılacağı yatırım (makine ve tesislerin siparişi, maki­nelerin hazırlanması, montajı) uzun zaman alabileceğinden, bu süre içe­risinde rakip firmalar, artan talebi karşılamak olanağını bulabilir ve pi­yasa paylarını genişletebilirler. Söz konusu firma, yatırımını tamamladı­ğında, piyasada karşılanmamış talep ortadan kalkmış, dolayısıyla firma­da atıl bir kapasite yaratılmış olabilir.
Duran varlıklara yapılacak yatırımlarda zamanlama sorununun öne­mi, sermaye mallarının niteliğinden ve bu malları üreten firmaların özel­liklerinden kaynaklanmaktadır. Genellikle firmalar, satış düzeyleri üre­tim kapasitelerini zorlamadan sermaye mallarını sipariş etmemektedir. Bu durum, ekonominin genişleme dönemlerinde, sermaye malı üreten firmalarda zamanında karşılanmamış siparişlerin birikmesine yol aç­makta ve sermaye mallarının üretim süresi bazı hallerde bir yılı da aşa­bildiğinden, bu iki etmen firmaların yatırımlarında, üretim kapasiteleri­ni genişletmelerinde gecikmelere neden olmaktadır. Yatırım malı sipariş­lerinin yerine getirildiği zamanda da piyasa koşullarının değişmesi tehli­kesi firma için söz konusu olabilmektedir. Bu zamanlama sorununun çö­zümü, büyük ölçüde, iyi bir yatırım (sermaye) bütçesinin hazırlanmasına ve maddi duran varlıklara yapılması gerekli yatırımın çok önceden görül­mesine bağlıdır. İyi bir yatırım bütçesi hazırlanması, zamanlama soru­nunun çözülmesine katkıda bulunduğu gibi, firmanın daha elverişli ko­şullarla ve daha kaliteli sermaye malları temin etmesine de olanak ha­zırlamaktadır.
(5) Maddi duran varlıklara yapılacak yatırımlar genellikle büyük tu­tarlara ulaştığından finansman kaynaklarının sağlanması otomatik bir şekilde, yatırımla eşanlı olmamaktadır. Büyük yatırım programlarının gerçekleştirilmesini öngören bir firmanın, finansman kaynaklarını ihti­yaç anında sağlayabilmesi için, çok önceden gerekli önlemleri alması ve girişimlerde bulunması gerekmektedir.
Firmalar tarafından iyi hazırlanmış yatırım projeleri, finansman sağ­lanması olanağını da artırmakta; proje bazında kredi veren finansman kurumlarından kaynak sağlanmasını kolaylaştırmaktadır.
(6) Sermaye (yatırım) bütçeleri gelecek dönemlerde nakit bütçesini etkilemekte, satış ve buna bağlı olarak üretim bütçelerinden de etkilen­mektedir. Bu nedenle yatırım bütçeleri, bütçeleme süreci ile birleştirilmelidir. Yatırım harcamalarından kaynaklanacak para çıkışının zamanlanması, firmanın para gereksinimini planlayan finans yöneticisi açısın­dan büyük önem taşımaktadır. Bazı firmalar uzun süreli (örneğin 5 yıl­lık) yatırım (sermaye) bütçeleri hazırlamaktadır. Bu tür bir yatırım büt­çesinin yapısı, diğer bütçeleri de etkilemektedir. Yatırım (sermaye) büt­çeleri, bütçe ve planlama sürecinin ayrılmaz, tamamlayıcı bir parçasını oluşturmaktadır.
Duran varlıklara yapılacak yatırımların önemini belirtmek için yuka­rıda yapılan açıklamaları özetlersek, bir firmanın gelecekteki başarısını, karlılığını, verimliliğini, para akışını, risk derecesini belirleyecek en önemli faktörlerden biri, uygulamasına başladığı ya da gerçekleştirilme­sini öngördüğü yatırımları olmaktadır.
İşadamları, genellikle, yatırım kararlarının firmaları açısından taşı­dığı yaşamsal önemin bilincinde olduklarından, bu tür kararlar, firma­larda en yetkili organ olan yönetim kurullarının onayı ile alınmaktadır.
Yatırım kararlarının firmanın geleceği açısından yaşamsal önem ta­şımasına karşın, bazı firmalarda bu kararlar, sağlam yapılabilirlik (fizi­bilite) etüdlerine dayanmadan, ön yargılarla, sezgilerle alınmakta ya da üretilecek mal veya hizmete aşırı güvenle olayın pazarlama yönü ihmal edilerek yeni yatırımlara girişilmekte, bazen de yeni yatırımın teknik çe­kiciliğine kapılarak yatırım kararlan alınmaktadır.
Girişimcilerin bir bölümü de, yapılabilirlik etüdlerini, yatırım karar­larını irdelemek için değil, bankalardan kredi almak ya da teşvik tedbir­lerinden yararlanabilmek için hazırlatmaktadırlar. Bazı girişimciler de, tesisin kurulmasının önemli olduğu; bu nedenle finansman olanağının bulunması halinde, kararın sağlıklı olduğunun kanıtlanacağı görüşün­den hareketle yeni yatırımlara girişmektedirler.
İrdelenmeden alınan yatırım kararları, yalnız firmanın riskini artı­rıp, gelecekteki başarısını etkilemekle kalmayıp, ulusal ekonomi açısın­dan da önemli sonuçlar doğurmaktadır.
“Bir ekonominin büyüme hızı, yalnız yatırım hacmine değil, aynı za­manda kaynak dağılımındaki etkinliğe bağlı bulunmaktadır. Bu nedenle, firmaların yatırım kararlarındaki yanılgılar, yalnız kendi başarısızlıkla­rına yol açan bir etmen olarak kalmamakta, aynı zamanda ekonominin büyüme hızını kısıtlayan bir etken olmaktadır. Ayrıca firmaların yatırım harcamalarındaki dalgalanmalar, konjonktür hareketlerinin bir nedenini oluşturduğundan da bu tür kararları, ekonomik istikrar açısından da önem taşımaktadır.”[14]


6. UYGULAMADAN BİR BÜTÇE ÇALIŞMASI ÖRNEĞİ

Toprak Seramik Sanayi ve Ticaret A.Ş. Bozüyük Karo Fabrikası‘na ait 1998 yılı bütçesinin içindekiler kısmı ve birkaç sayfası örnek olması açısından ekte verilmiştir. Bu firmada bütçe çalışmaları her yıl genelde Ekim ayında başlar ve yıl sonuna kadar tamamlanır.
Toprak Holding’in ilgili bölümleri tarafından hazırlanan satış bütçesinin tamamlanmasından sonra bu bütçenin hedeflerine göre fabrikada sırasıyla üretim, sarf, personel, yatırım, gider bütçeleri hazırlanır.



































KAYNAKÇA



1. Akgüç, Öztin, Finansal Yönetim, Muhasebe Enstitüsü Eğitim ve Araştırma Vakfı Yayınları No:17, İstanbul, 1998

2. Akgüç, Öztin, Finansal yönetim , İstanbul, 1976.

3. Aşan, Senih, Sermaye bütçelemesi ve finansal kararlar , İstanbul, 1988.

4. Bayar, Doğan, İşletmelerde finansal yönetim / Doğan Bayar, Nurhan Aydın, Eskişehir Anadolu Üniversitesi, 1992.

5. Berk Niyazi, Finansal Yönetim, 2.Baskı, İstanbul, Mayıs,1995

6. Büker, Semih, Finansal yönetim / Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu, Güven Sevil, Eskişehir, 1997

7. Ceylan, Ali, İşletmelerde finansal yönetim / Ali Ceylan, Bursa, Ekin Kitabevi Yayınları, 2000.

8. Coşkun, Metin, Ekonomik kriz dönemlerinde işletmelerde finansal yönetim, Eskişehir'defaliyet gösteren dokuma, giyim eşyası ve deri sektörüne ait işletmelerde anket uygulaması, Eskişehir Anadolu Üniversitesi, 1995.

9. Erol, Cengiz, İşletmelerde finansal yönetim / Cengiz Erol, Ankara, 1999.

10. Gönenli, Atilla, İşletmelerde finansal yönetim, Atilla Gönenli, İstanbul, İ.Ü. İşletmeFakültesi, 1976.

11. Manav, Cevat, Yönetim Açısından İşletme Bütçeleri ve Finansal Planlama, Ankara,1990

12. Mao, James C. T., Sermaye bütçelemesinin teorisi ve uygulamasına ilişkin bir araştırma, James C.T. Mao ve John F. Hellivell, çev. Davut Aydın, Eskişehir İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi Dergisi, Haziran 1976, Cilt: 12, Sayı: 2, Sayfa: 159-176.