İnsan Resursları İdare Etmesi

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
V. Arif ŞİMŞEK
Maliye Bakanlığı
Personel Genel Müdürü
TÜRMOB YAYINLARI-171 ANKARA -2002
Sirküler Rapor Serisi Seri No :2002 - 2

TURMOB Adına Sahibi Mustafa ÖZYÜREK
Sorumlu Yazişleri Müdürü Ali E. DOĞANOĞLU
Dizgi - Düzenleme
TURMOB Basın - Yayın Servisi
Sirküler Rapor kitaplarında yer alan yazılarda ileri sürülen görüşler yalnızca yazarlanna aittir Yayıncı kuruluş TURMOB' u bağlamaz.

ÖNSÖZ
TÜRMOB olarak büyük önem verdiğimiz konuların başında mesleki eği­tim gelmektedir. Mesleki eğitime katkı sağlaması ve uygulamacılara yol göstermesi amacıyla yayınlamaya başladığımız Sirküler Rapor Serisi bu amacımıza ulaşmada oldukça önemli bir fonksiyon üstlenmiştir.
Geçtiğimiz iki yıllık dönemde Sirküler Rapor Serisi meslektaşlarımızın ve stajyerlerimizin büyük takdirini toplayarak, yoğun bir ilgiyle karşılan­mıştır Böylesi geniş bir talebi karşılama uğraşımız devam ederken, eği­tim serisinin sürekli hale gelmesi yönünde talepleri karşılamak için çalış­malarımızı sürdürmekteyiz.
Sirküler Rapor kitaplarımız bir okuma komisyonu tarafından incelendik­ten sonra basılarak sizlerin istifadesine sunulmaktadır
Siz değerli meslektaşlarımızın ve stajyerlerimizin beğeni ve takdirini top­layacağına inandığımız 2002-2 Seri Numaralı bu kitabı; Maliye Bakanlığı Personel Genel Müdürü V. Arif ŞİMŞEK tarafından hazırlanan "İnsan Kaynakları Yönetimi" isimli eser oluşturuyor. Bu çalışma bir kaynak kı­lavuz niteliğinde olup konuyu örnekleri ile açıklamaktadır
Bundan sonraki sirküler kitaplarımız, bir plan doğrultusunda hazırlanarak, her ay bir kitap olarak sizlere ulaştırılacaktır Kitabın, meslek camiamıza ve uygulamacılara faydalı olmasını diliyorum. Eğitim serimize gösterilen ilgi ve destekten dolayı meslektaşlarımıza ve stajyerlerimize teşekkürleri­mi sunarım.
Nail SANLI Genel Sekreter

İÇİNDEKİLER
I- Giriş....................................................................................... 1
II- Vizyon- Misyon...................................................................... 3
A- Vizyonun Organizasyona Taşınması...................................... 5
B- Şematik Olarak Vizyon- Misyon........................................... 6
III- İnsan Kaynakları Departmanında
Yer Alması Gereken Faaliyetler........................................... 7
IV- İşe Alma ve İş Analizi........................................................... 8
A- İşe Alma ve Seçme Yöntemleri............................................ 8
B- İnsan Kaynakları Yönetiminde Stratejik Planlama.................. 9
C- İş Analizi............................................................................. 9
V- Yönetim Basamakları Açısından Nitelikler......................... 11
VI- Norm Kadro ve Personel Planlaması.................................. 14
A- Kamu Açısından Norm Kadro Değerlendirmesi................... 14
B- Norm Kadro Tespit Aşamaları........................................... 15
C- Norm Kadronun Sağladığı Yararlar..................................... 16
VII- İş ve Performans Değerleme.............................................. 18
A- Kamu Yönetimi Açısından Değerlendirme........................... 20

VII- Ücret Yönetimi.................................................................... 21
A-Ücret Sistemleri................................................................. 23
B- Ücret Çeşitleri.................................................................. 23
C- Ücret Yönetiminin İlkeleri.................................................. 25
D- Ücret Yönetiminde Karşılaşılan Sorunlar............................. 26
E- Verilecek Ücreti ve Ek Ödemeleri Etkileyen Faktörler......... 27
IX- Eğitim ve Geliştirme........................................................... 28
A- Eğitim ve Geliştirmenin Önemi............................................ 28
B- Etkili Eğitim ve Geliştirme Unsurları.................................... 29
C- Eğitim ve Geliştirme Programları
Sonuçlarının Değerlendirilmesi........................................... 30
D- Eğitim ve Geliştirme İlkeleri............................................... 30
E- Çalışanlar İçin Genel Olarak Eğitim Çeşitleri........................ 31
1- İşe Başlatmada Uyum (Oryantasyon) Eğitimi............... 31
2- Hizmet İçi Eğitim ve Amacı......................................... 32

X- Etkili İletişim....................................................................... 34
XI- Motivasyon.......................................................................... 35
A- Temel Motivasyon Varsayımları......................................... 36
B- Motivasyon Sürecinde Öneriler........................................... 39
C- Motivasyon Teorileri.......................................................... 39
1 - İhtiyaçlar Hiyerarşisi (Maslovv) Teorisi....................... 39
2- Çift Faktör (Hijyen Motivasyon) Teorisi........................ 40
3- X ve Y Teorileri.......................................................... 42
XII- Kuruluşlarda Stres Düzeyinin Verimliliğe Etkisi (Eustress) . 42
XIII- Kariyer Yönetimi ve Planlaması.......................................... 44
A- Kariyerin Tanımı............................................................... 44
B- Kariyer Yönetimi............................................................... 44
1- Kariyer Yönetimi Süreci.............................................. 45
C- Kariyer Planlama.............................................................. 46
D- Kariyer Yönetimi ile Kariyer Planlama Arasındaki Farklar . . 47E - Kamu Yönetimi Açısından Değerlendirme.......................... 48
XIV- Kurum Kültürü.................................................................... 49
A- Kurum Kültürünün İpuçları................................................. 49
B- Kurum Kültürünün Unsurlar:.............................................. 50
XV- İnsan Kaynaklarında Kalite Yönetimi
ve Kurumsal İklimlendirme................................................ 50
A- Kalite Yönetimi................................................................. 50
1 - Toplam Kalite Süreci................................................. 52
2- Toplam Kalite Yönetimi Prensipleri.............................. 53
B- Kurumsal İklimlendirme..................................................... 53
1- Neden Kurumsal İklimlendirme................................... 54
2- Kurumsal İklimlendirme Nasıl ve Nereden Başlamalı? . 55
3- Kurumsal İklimlendirmemenin Bedeli........................... 55
XVI- Sonuç ve İnsan Kaynakları Yönetiminin Geleceği.............. 55

I- GİRİŞ
Bilimsel gelişmelerin hızı ve özellikle iletişim teknolojisindeki baş dön -dürücü değişimler, küreselleşme dalgası ile birlikte küçülen dünyamızda, devletler üstü şirket, vakıf ve dernekler şeklinde organizasyonların ortaya çıkmasına yol açmış, hızlı iletişim ve ortak kurallar çerçevesinde ekono­mik, siyasi ve sosyal amaçlı organizasyonların etkisi, bir baskı unsuru ola­rak ülke sınırlarını aşarak uluslarüstü bir konum kazanmıştır
Günümüz dünyasında her alanda kuruluşların varlıklarını sürdürebilme mücadelesi ile sürekli bir rekabet, ekonomi alanında olsun sosyo-kültürel yapıda olsun çağın gereklerine göre sürekli bir yeniden yapılanma ve ve­rimlilik sorgulamaları ile birlikte değişimler başlamıştır Bu değişimlerin sonucunda insan gücünün başarısı da rekabet içinde değişen yapıya ayak uydurabilirliğe bağlanmış sürekli ve değişken stratejilerin belirlenmesini gerektirmiştir.
İnsan unsuru, özellikle 19 ncu yüzyılda sanayi devrimi ile birlikte tekno­lojik gelişmenin artmasıyla emek ve sermayenin bir unsuru makine gibi fiziksel bir güç olarak görülmekle birlikte kurum stratejilerindeki hedefle -re ulaşmada belirleyici rol oynadığının anlaşılması üzerine 20 nci yüzyılın sonlarında fiziksel güçten daha çok nitelikli bir beyin gücü olarak ön pla­na çıkmıştır Artık işsizlerin sayıca çoğalması ile birlikte işe alımlarda ça­lışanlar niteliklerine ve farklılıklarına göre seçilmeye başlanmış, alternatif­ler aranmıştır. Özellikle 1900' lü yılların son çeyreğinde amaçlanan hedef­lere ulaşmada ve üretimde insan gücünün etkisinin farkına varılmaya baş­lanmış, çalışanların sadece fiziksel güç ve becerileri değil, yönlendirme, planlama, iletişim gibi niteliklerine göre farklılıkları değer kazanmaya başlamıştır.
Teknolojik gelişmelere paralel olarak insan gücünün daha optimum kulla­nılması amaçlanmış, işin yürütülmesinde kullanılan yeni teknoloji ürünle­ri ile en etkili ve verimli bileşimi sağlayabilenlerin isitihdamı hedeflenme-

ye başlanmıştır. Artık kuruluşların başarıya ulaşmaları, hedeflerini yakala­yabilmeleri için gerekli olan verimlilik ve değişen koşullara ayak uydura -bilmelerinde en önemli faktör insan olarak karşımızdadır
Kuruluşların amaçlanan hedeflerine etkin bir şekilde ulaşmalarında tali unsurlar içinde yer alan klasik destek hizmet veren personel bölümlerinin artık yeterli olmayacağı anlaşılmış ve yeni bir kavram olarak ortaya çıkan insan kaynaklarının sevk ve idaresine yönelik departmanlar da kurum amaçları için faaliyet gösteren pazarlama, üretim, finansman vb. bölümler kadar vazgeçilmez unsurlardan birisi olarak ortaya çıkmıştır.
Belirlenen hedeflere ulaşmak artık belirli bir dönemsel çalışma sonucu gerçekleştirilen yeniden yapılanmalara değil, kuruluşlarda sürekli değiş -me ve gelişme sonucunda günün koşullarına göre süreklilik arzeden yapı­lanma faaliyetlerine bağlı olmaktadır Sürekli yapılanma da nitelikli insan gücünü vazgeçilmez kılmaktadır İnsan gücünün niteliği ise ancak her aşa­mada sürekli eğitim ile artırılabilmektedir Günümüzde artık öncelikli ve en verimli yatırımın insan gücüne yani çalışanlara yapılan yatırım olduğu kamu ve özel tüm kurum ve organizasyonlarda tartışmasız bir gerçek ola­rak ortaya çıkmaktadır
Bir organizasyonda insan gücüne verilen değeri anlayabilmek için, bütçe­sinden yapılmış olan eğitim ve araştırma harcamalarına bakmak yeterli olacaktır. Nitelikli insan gücünün yetiştirilmesi, çalışanların çeşitli fizik -sel ihtiyaçları yanında eğitim ihtiyaçlarınında karşılanabilmesi bilimsel ça hşmalardan yararlanmayı gerektirmektedir. Bilimsel çalışmalarında tüm dünyada belirli bir standart maliyeti vardır. Özellikle ekonomik kriz dö­nemlerinde bu tür maliyetlere katlanmak şirketlerin karar alıcıları için ko­lay değildir. Ancak bilimsel dayanağı olmadan hazırlanan eğitim program­lan ve yapılan uygulamalar çoğu kez verimli olmamakta, istenilen amaç­lara ulaşmamaktadır. İşte insan kaynaklan yönetimi bu yönü ile de vazge­çilmez bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır
Kurumların topyekün başanlı olmaları çalışanlarının da karar süreçlerinde
yer alıp, tek tek başarılı, verimli ve ihtiyaçlarının giderilmiş olmasına bir anlamda mutlu olmalarına yönelik bir organizasyon yapısı içinde bir ku­rum kültürü oluşturabilmelerine bağlıdır Çalışanların kurum kültürüne bağlı, aidiyet duygusuna sahip, olumlu düşünen, ortak çalışmaya yatkın ve kabullenen, sorumluluktan kaçmayan, yetkisini eksik yada fazla değil ama tam olarak kullanan kişilerden oluşması kuruluşlar için vazgeçilmez hale gelmiştir.
Bu değerlerin oluşturulabilmesi bakımından sadece atama, tayin, terfi, üc­ret bordrosu düzenleme gibi klasik personel birimlerinin insan kaynakla -rının sadece bir alt departmanı olması gerektiği artık bilimsel çevreler ve uygulamacılar tarafından kabul edilmiş, modern yönetim organizasyonla­rında bu doğrultuda değişim çalışmaları başlatılmıştır
Bu çalışma ile ülkemizde özellikle kamu ve özel olmak üzere tüm sektör­lerde yönetim organizasyonları için, bilinci henüz yerleşmemiş ve yeni bir alan olan İnsan Kaynakları Yönetimi konusunda bilgi paylaşımı amaçlan­mış ve katkı sağlamaya çalışılmıştır
II- VİZYON-MİSYON
İnsan kaynakları yönetimlerinin esas amacı, bir kuruluşun misyonunu en etkili ve verimli bir şekilde yerine getirmesi için kişileri cezbetmek, ku -ruluşa almak ve ihtiyaçlarını gidermektir Bu amaç her kuruluş için aynı­dır. Vizyon ise kısaca kuruluşların amaçlanan hedeflerine ulaşabilmeleri, hayallerinin yarın gerçeğe dönüştürülebilmesi için sarf edilen çaba olarak tanımlanabilir.
Kuruluşların ana hedeflerine yönelik olarak birimlerde görev ve iş tanım­lan yapılmalı çalışanlardan beklenen bireysel hedefler ortaya konulmalıdır Bu tanımlamalara bağlı olarak ulaşılması istenilen amaçlar sonuçta vizyon olarak karşımıza çıkmaktadır
Kuruluşlann kendilerine en uygun organizasyon yapısını bulabilmeleri, kendi farklanna varabilmeleri en önemlisi dünlerini gelecekten yönetebil-
meleri için vizyonlarını belirlemeleri gerekmektedir İleride ulaşılmak is­tenilen düzey, hedefler ve niçin nerede olmak istiyorum soruları şimdiden cevaplanmak gerçekçi olarak ulaşılabilecek hayaller belirlenmelidir
Belirlenecek ortak hedefler çalışanların farklı menfaatler ve beklentiler için değil kuruluş amaçlarına uygun menfaatler etrafında birleşmelerini sağlar, kurum kültürünün oluşmasına katkıda bulunur böylece bu amaçlar doğrultusunda çalışmayı teşvik eder.
Esasen kuruluşların vizyonunu kurucuların değerleri, örf ve adetleri, var­lık nedenleri ve örgüt kültürü belirler. Kuruluşun üst yöneticilerinin viz­yonu, kuruluşun misyonunu oluşturur. Bu misyon ile zaman içinde kuru­luşta paylaşılmış değerleri ifade eden kurum kültürü işletmenin stratejisi­ni oluşturur. Bu strateji kuruluşun izleyeceği yolu gösterir. Uzun dönem planlan da bu stratejilere göre belirlenir.Orta dönemli planlar genellikle 5 yıllık bir zaman içinde gerçekleştirilmesi gereken amaçları içerirler Kısa dönemli planlar ise yıllık işleyiş planlan olup, bir yıl içinde gerçekleştiril­mesi beklenen amaçlara ilişkindir.
Vizyon geleceği ve gerçekliği görebilmek, paylaşabilmektir. Vizyon sahi­bi kuruluşlar anlık problemleri ve günlük sıkıntılan daha kolay atlatır Ça­lışanlar gerçekçi hayaller ile umutludur, her zaman bu hayallere ulaşmak için umutla çalışırlar En azından geleceği görürler ve bu amaçlar doğrul­tusunda koşarlar. Buna karşılık geleceğin gömmemesi, hedeflerin belir-lenmemesi, çalışanları karamsarlığa iter, verimli ve etkili çalışmayı engel­ler.
Vizyonu evrene uzanan gökyüzüne benzetirsek, bulutlarda misyon ola­caktır. Vizyona ulaşmak için yapılan program ve planlar, stratejiler ve bun-lann uygulamalan yağmur olarak ortaya çıkar bu da üretime katkıda bu­lunur. Amaçlanan hedeflere ulaşmak için bulunulacak nokta ve durum misyonu ortaya çıkanr Ortaya çıkan misyon kuruluşun o andaki kimliği ve nerede olduğu sorulannın cevabını verir





A- Vizyonun Organizasyona Taşınması
KURULUŞLARDA
VİZYON DEĞERLERLE OLUŞUR
ÜST YÖNETİMİN VİZYONU (Tepe Yöneticisinin Değerleri)
I
KURULUŞUN MİSYONU (Kuruluş Nedeni)
I
KURUM KÜLTÜRÜ (Çalışanların Paylaştığı Değerleri)
I
KURUM STRATEJ İLERİ (İzlenilecek Yol)
I
PROGRAMLAR- PLANLAR (Amaçlanan Hedefler İçin Aşamalar)

B - Şematik Olarak Vizyon- Misyon
VİZYON
Nerede olmak istiyorum? Neden? Hedefler Ulaşılabilecek hayaller
İÇ VE DIŞ ENGELLER
ŞİMDİ NEREDEYİM? BEN KİMİM?
GELECEK
GEÇMİŞ
MİSYON

III- İNSAN KAYNAKLARI DEPARTMANINDA YER ALMASI GEREKEN FAALİYETLER
( OLMAZSA OLMAZ! )
PERSONEL VE KADRO PLANLAMA
PERFORMANS DEĞERLEME
ÜCRET YÖNETİMİ


















EĞİTİM

IV- İŞE ALMA VE İŞ ANALİZİ
Personelin işe alınmasından amaçlanan, o işe en uygun nitelikte olan kişi -nin beceri, eğitim ve deneyimine göre seçilmesidir.
A - İşe Alma ve Seçme Yöntemleri :
Kuruluşlara personel alımında şu hususlara dikkat edilmelidir.
- İşe alınacak kişiye ait geçerli ve güvenilir niteliklerin belirlenmesi
- Eşit, adil ve ayrımcı olmayan bir sistemle seçilmesi
- Objektif kriterlere göre öneri ile ya da tanıdık olmayan bir kişinin seçi­mi
- Kurum kültürünü kabullenecek uyumlu ve idare edilebilir bir kişinin se -çimi
- Yönetimde etkili olacak, lider görünümlü kişilerin seçimi
- Yaptırılacak iş için en uygun kişinin seçilmesi
İşe alma sürecinde iş analizleri sonucunda oluşturulacak iş ve görev ta -nımlarına göre niteliklerin ve standartların belirlenmesi iş tatmini için çok önemlidir.
Kuruluş amaçlarını en etkili ve verimli bir şekilde gerçekleştirmek üzere insan kaynakları departmanlarının yapması gerekenler; iş analizleri, iş ve görev tanımlarının hazırlanması, iş akışlarının hazırlanması, kadro planla ma ve personel planlamaları, iş değerleme ve performans değerleme çalış­maları, ücret sisteminin belirlenmesi, eğitim, kariyer planlama ve moti­vasyon gibi çalışmaların yapılmasıdır

İnsan kaynaklan yönetimince yerine getirilmesi gereken belli başlı fonk­siyonlar şunlardır:
1- Personel ve kadro planlama
2- Performans değerleme
3- Ücret Yönetimi
4- Eğitim ve geliştirme
B - İnsan Kaynakları Yönetiminde Stratejik Planlama
Kuruluşun istenilen zamanda hedeflenen amaçlarını gerçekleştirmek üze­re gerekli sayıda ve istenilen nitelikte işler için yeteri sayıda çalışana ihti­yacı vardır Böylece çalışanlar çalışmaları ve iş başarılan ile kuruluşun amaçlanan hedeflerine ulaşmasını sağlayacaklardır
İnsan kaynaklan yönetimince yapılacak stratejik planlar kurum hedefleri ile uyumlu olmalıdır Planlama ile hangi nitelikte personele ihtiyaç duyul­duğu tesbit edilir. Çünkü kuruluşun hedeflerine ulaşması iş gücünün, ge -rek nicelik gerek nitelik olarak sağlanması ile mümkün olabilecektir.
İnsan kaynakları planlaması uzun zaman çalışmayı gerektiren zor ve mali­yeti yüksek bir çalışmadır. Gerek duyulan nitelikteki personelin belirlen­mesinde; öncelikle kurumda halen görev yapan kişi sayısı, hangi görevle­ri yerine getirdikleri ve kurum fonksiyonlarının gerektirdiği iş gücünün ni­teliğinin tanımlanması ve buna paralel toplam personel sayısının birimle re göre dağılımının yeniden belirlenmesi gerekmektedir
C - İş Analizi
İş sınıflandırması yapılırken öncelikle her bir işin yapılabilmesi için gerek li olan spesifik eğitim ve beceri ihtiyacı belirlenmeli, ayrıca davranışlann nedeni tesbit edilmelidir.

Kuruluşlardaki mevcut insan kaynağının profilini çıkarabilmek için önce­likle mevcut birimler veya mevcut unvanlar, ihtiyaç duyulan nitelikler, bilgi, deneyim, ihtiyaç duyulan eğitim düzeyi vb. bilgilerin toplanması ge­rekir.
İş analizi, bir işin değerlendirilerek kapsamının belirlenmesi, hangi nite­liklerde çalışana ihtiyaç olduğu ve iş ortamı hakkında bilgiler toplayarak analiz etmek üzere kullanılan sistematik bir yöntemdir. Kısaca, kuruluş içindeki işlerin incelenmesidir. Bu inceleme ile her bir çalışanın yaptığı eylemler analiz edilir, çalışanların kullandıkları araç gereçle^ aldıkları yar­dımlar ve işin yapılması sırasında içinde bulunulan çalışma koşulları belir lenir. İş analizi ile elde edilen bilgiler insan kaynaklarının yönlendirilme­sinde pek çok fonksiyon için gereklidir.
İş analizi temelde işi yapanın ne yaptığını ve bu işi yapabilmesi için gere­ken bilgi, beceri ve tecrübenin ne olduğunun belirlenmesidir. İş analizleri kuruluşun ilk kuruluşu sırasında, yeni bir işin yaratılması durumunda ve yeni bir teknoloji, prosedür veya metodun kullanılmaya başlanılması so­nucunda işin değişmesi durumlarında yapılır ve iş analizi sonuçlarında işe bağlı olarak organizasyon rehberi oluşturulur iş ve görev tanımları, iş akış­ları, iş değerleme, iş tasarımları, kariyer planlaması, performans değerle­me, eğitim, rotasyon, işgücü planlamasının yapılması gibi çalışmalarda yol gösterir.
İş analizinde genellikle anket, görüşme, gözlem ve bilgi, belge toplama gibi yöntemler kullanılmaktadır
İNSAN KAYNAĞININ GETİRİŞİNİN SINIRI YOKTUR.
V - YÖNETİM BASAMAKLARI AÇISINDAN NİTELİKLER
Kurumsal olarak yönetim basamakları açısından alt, orta ve üst kademe yönetimlerde bulunması gerekli nitelikler ekli şemada gösterilmiştir.
Şema incelendiğinde görüleceği üzere;
Üst kademe yönetimlerin hedef belirleme, planlama, kontrol ve yönlen -dirme gibi kavramsal yeteneklere fazlalıkla sahip olmaları gerekli iken yaptırılacak işle ilgili teknik bilgiye ise az düzeyde sahip olmaları yeterli görülmektedir.
Orta kademe yönetimlerde, kavramsal yetenekler ve işle ilgili teknik bil -gi eşit düzeylerde olmalıdır.
Alt kademe yönetimlerde ise işin yapılması açısından işle ilgili teknik bil­gi düzeylerinin çok fazla olması gerekli iken kavramsal yeteneklerin faz -la olmasına gerek duyulmamaktadır
Ancak, her yönetim kademesinde insan ilişkileri yeteneğinin yeterli olma­sı gerekmektedir. Zira ör güt içi ve dışı iletişimin gereği gibi sağlanabilme­si için bu zorunlu görülmektedir.
Görüleceği gibi, üst kademe yönetimi ile diğer yönetim kademelerinin ni -telikleri çok farklılık arzetmektedir Yetki devrinin azami düzeyde olması gerektiğinden genellikle işi yapacak kesim alt ve orta kademe yönetimle­ridir. Üst kademe yönetimler ise geleceğe yönelik hedefleri belirlemeli, bu hedeflere ulaşılabilecek stratejileri belirlemeli ve uygulama sonuçlarını ta­kip etmelidirler.
Yönetim kademelerinde bulunması gereken nitelikler de zaman içinde de­ğişime uğramıştır. Eski tip yöneticiler;
- Kendisini patron görür
11

- Hiyerarşik kademeler vardır.
- Kararlan kendisi verir
- Bilgileri kendisine saklarYeni tip yöneticiler ise;
- Kendisini danışman görür
- Hiyerarşiden çok işin yapılması önemlidir.
- Kararlar birlikte alınır
- Bilgi paylaşılır
- Esnek ve değişken bir yapı vardır


KAVRAMSAL (HEDEFLER BELİRLEME
YETENEKLER
, PLANLAMA, KONTROL)
TEKNİK YETENEK (GÖREV t ÎLE İLGİLİ TEKNİK BİLGİ)
30 ~29 "28
"27 "26 "25 "24 "23 "22 21 "20
"16
[ıs
il
"10 9
[ 8 7 6 5
3
2 1

ALT
KADEME YÖNETİMİ
ORTA
KADEME YÖNETİMİ
ÜST
KADEME YÖNETİMİ

VI - NORM KADRO VE PERSONEL PLANLAMASI
Norm Kadro kuruluşların faaliyetlerini en etkin ve verimli bir şekilde sür­dürebilmeleri için ihtiyaç duydukları personel sayısının kuruluşun iş yükü­ne göre nitelikleri ve sayısal yönleriyle kurum analizinin yapılması ile be­lirlenmesidir.
Norm kadronun niteliksel olarak belirlenmesinde öncelikle kuruluşta ol -ması gerekli unvanlar ve bu unvanlarda görevlendirilecek personelde ara­nacak niteliklerin yapılacak iş analizleri ve bu analizler sonucunda oluş -turulacak iş gerekleri ve görev tanımlan ile olmaktadır.
Norm kadroların belirlenmesinde öncelikle iş analizleri yapılarak iş öğe­lere ayrılır Her öge zamanlanır, normal çalışma zamanı saptanarak bu za­mana eklenecek süreler belirlenir normal zamana eklenen sürelerin top -lanması suretiyle de standart zaman bulunur Bu da iş değerlemesinde yar­dımcı olur
Olması gereken personel sayısının tespiti ise kuruluşun toplam personel sayısı ile birimlere dağılımı ve standart çalışma zamanı da göz önüne alına rak iş etüdleri ile yapılmaktadır.
A - Kamu Açısından Norm Kadro Değerlendirmesi
Kamuda ücret adaletinin sağlanması açısından performans değerlemesi ile ilgili çalışmaların sağlıklı ve gerçekçi bir zemine oturtulabilmesi, öncelik­le kamu personeli kadro ve pozisyonlarına ilişkin "Norm Kadro"ların belirlenmiş olmasına bağlıdır Başka bir ifade ile kamu kurum veya kuru­luşlarında örgüt analizi, iş analizi ve bunlara dayalı iş tanımları ile iş ge­reklerinin tespit edilmiş olması performans değerlemesinden beklenen so­nucun kolaylıkla alınmasını sağlayacaktır
Kamuda insan kaynaklarının etkin ve verimli kullanılabilmesi, ancak ka-
mu hizmetlerinin gerektirdiği unvan, nitelik ve sayıda personel istihdamı ile mümkündür. Bunun için örgüt ve iş analizlerinin yapılması, iş tanımla­rı ile bu işi yürütecek personelin nitelik ve sayısının belirlenmesi gerek­mektedir. Böylece kamuda "Norm Kadro "ya geçilmesi halinde ölçülebi­lir ve karşılaştmlabilir nesnel ölçütler hazır olacaktır
Bu bağlamda, "Kamu Kurum ve Kuruluşlarında Yapılacak Norm Kadro Çalışmalarında Uyulacak Usul ve Esaslar" 2000/1658 sayılı Bakanlar Kurulu Kararıyla 20/12/2000 tarihinden itibaren yürürlüğe gir­miş bulunmakta olup, 2001-2003 yıllan arasında bu çalışmalann tamam­lanması gerekmektedir.
Ayrıca bu kapsamda Başbakanlık Devlet Personel Başkanlığı'nca daTür-kiye Orta Doğu ve Amme İdaresi Enstitüsü ile ortaklaşa bir Norm Kadro semineri düzenlenmiş ve bu seminer sonucunda Norm Kadro El Kitabı oluşturulmuş olup norm kadro uygulamasında kamuda yol gösterici ola­rak kuruluşlara dağıtımı yapılmaktadır
B - Norm Kadro Tesbit Aşamaları :
Norm kadronun tesbiti şu aşamalardan oluşur .
- Kurum analizi
- İş analizi
- Görev tanımlan ve İş gerekleri belgelerinin hazırlanması
- Optimum kadro sayısının belirlenmesi
C - Norm Kadronun Sağladığı Yararlar :
Norm kadro uygulamasına geçişle birlikte sağlanacak yararlar şöylece özetlenebilir.

- Görev tanımlarına açıklık getirir, yanlış ve değişik anlayışları önler
- Yönetimin tarafsızlığını sağlar
- Ücret sisteminin eşit ve adil bir şekilde kurulmasına yardım eder.
- Personel planlamasında tahminlerde kolaylık sağlar
- Personel giderlerinde bütçeye gerçekçi bir yapı kazandırır
Personel planlaması ise o andaki gereksinim duyulan personel sayısının tesbiti için norm kadro çalışmalarının devamında yapılırlleride muhtemel kadroların boşalması durumunda boşlukları doldurmak için çalıştırılacak elemanları planlama, personel yedeklemesi de kariyer planlaması ve per­sonel planlaması ile birlikte yapılır Norm kadro statiktir. Personel planla­ması ise dinamiktir.
İnsan Kaynakları Planlaması
Yeterli sayıda işe başvurunun sağlanması
Ön Eleme
Mevcutlardan hizmetine ihtiyaç duyulmayanların tespiti ile emekli- işten çıkarma gibi çözümler üretilmesi

Niteliklerine Göre En Uygunların Seçimi
Oryantasyon ve Hizmet İçi Eğitim
Performans Değerlendirmesi
Kariyer Planlaması ve Ücret Sisteminin Belirlenmesi

Uluslararası planda konuya baktığımızda; genellikle tanımlanan göreve uygun tipte eleman alınarak ilerleme vaadetmeyen ve genellikle ABD'de uygulanan kadro sistemi ile eğitimli insanların işe alınarak başarılarına göre üst kademelere geçişine imkan veren ve genellikle Kıta Avrupası'nda uygulanan kariyer sistemi gibi iki ayrı sistem görülmektedir.
VII - İŞ VE PERFORMANS DEĞERLEMESİ
Kuruluşta iş analizlerinin yapılması ile iş gerekleri ve görev tanımları bel­gelerinin hazırlanmasından sonra işin yerine getirilmesinde karşılaşılan sorunlar, güçlükler ve sarfedilen fiziksel çaba da dikkate alınarak benzer veya farklı diğer işlerle karşılaştırılması ve ücrete yansıtılmak üzere değe rinin belirlenmesi iş değerlemesi olarak karşımıza çıkmaktadır
Globalleşmeyle beraber küçülen dünyada, son yıllarda Uzak Doğu baş-langıçlı ekonomik dalgalanmalardan sonra küresel ekonomiyi etkisi altına alan durgunluk ülkemizde de etkisini göstermiş, kamu ve özel sektör ayı­rımı yapılmaksızın yeniden yapılanma gereği özellikle de verimlilik ve pe? formans sorgulaması her alanda gündeme gelmiştir.
İnsan yaşamı; her döneminde gelişme, farklılaşma ve değerleme olan uzunca bir yoldur. İnsanlar, eğitim aldıkça, bilgi ve beceri kazandıkça top­lumda diğer bireylerden farklılaşır ve nitelikleri yükselir. Bu durum, başa­rı ve verimliliği getirdiği gibi, bireyin ayrıcalığını da sağlar
İnsan kaynakları yönetiminin vazgeçilemeyecek, olmazsa olmaz unsurla­rından olan personel ve kadro planlama, motivasyon, eğitim ve ücret sis -temlerinin yanında, performans değerleme sistemi de önemli bir unsur olarak yer almaktadır
Performans değerleme sistemini bu kadar vazgeçilmez kılan sebepler ne­ler olabilir? Öncelikle bu sistem, insan kaynakları yönetiminde yol göste -ricidir. Çalışma hayatının işe başlama, görevde yükselme, statü ve ücret

belirleme gibi unsurlarında bir kriter olarak karşımıza çıkar İş değerleme­si ile birlikte özellikle ücret sisteminin bir unsuru olarak başarı ve verim­lilik ile de ilişkilendirilerek, çalışanlar arasında ücret adaletinin sağlanma­sı açısından teşvik edici bir rol oynamaktadır
Performans değerleme sisteminden beklenen, çalışanı bir bütün olarak de­ğerlendirerek ihtiyaçları belirlemek, eğitim, motivasyon vb. gereksinimle­rini karşılamak, yaratıcılığı artırmak, sonuçta istenilen düzeydeki çalışma­yı ve verimi gerçekleştirerek takdir, izin, prim, ücret artışı, ödül ve ikrami­ye gibi teşviklerle farklılığı sağlamaktır
Çalışanların beklenen başarı düzeyleri, etkinlik ve verimlilikleri, işe kat­kıları iş gerekleri ve görev tanımlarına uygun olarak hazırlanmış ve uygu­lamaya konulmuş objektif performans kriterlerine göre değerlendirilmeli -dir. Böyle bir değerlendirme sonucunda başarıları ücret ile ilişkilendirile-bilir. Bu da iş başarısı ve verim için özendirici bir rol oynar.
Çağımız her alanda mücadeleyi yani rekabeti gerektirmektedir Bu rekabe­tin başarısı da insan kaynağına bağlıdır İnsanlık tarihine baktığımızda, öğ renim hayatında öğrenciler arasında, iş hayatında çalışanlar arasında, kısa­ca belirli bir amaç için biraraya gelmiş grup bireyleri arasında sürekli bir rekabet olduğu görülmektedir. Kurum veya kuruluşların faaliyetlerini sür­dürebilme şansları, çalışanlarını geliştirebildiği ve ihtiyaçlarını karşılaya bildiği sürece mümkündür.
Performans değerleme sisteminin uygulamasına başlanılan kurum veya kuruluşlarda ilk başlarda sorunlar, çatışmalar ve uygulamaya karşı diren­meler olacaktır. Bu sorunlar o kuruluşun kültüründen, çalışanların vazgeç­melerinin zor olduğu alışkanlıklarından kaynaklanabilir Bu sorunlara kar­şı sistem yenilenmeli, tekrar tekrar gözden geçirilmelidir.
Performans değerleme sistemlerinin belirlenmesinde sorunların yaşanma­ması için katılımcılık çok önemlidirSistem oluşturulurken mümkün oldu­ğunca tek taraflı kriterler belirlenmemeli, çalışanların da görüşleri alınma-
lıdır Katılımcılık, daha objektif kriterlerin belirlenmesini ve sisteme güv& nirliği sağlar. Ayrıca, bu durum değerlendirme sonuçlarına yansır ve başa­rısız çıkan sonuçların bile çalışanlar tarafından daha kolay kabullenilmesi ne katkı yapar.
A - Kamu Yönetimi Açısından Değerlendirme
Günümüz personel mevzuatındaki ödül, ikramiye ve teşvik sisteminin ob­jektif kriterler gözetilmeden olağanüstü başarıya bağlı bulunması ve sıkça işletilen bir yöntem olmaması çalışanlar üzerinde olumsuz etki yaratmak­tadır. "Ne kadar çalışırsam çalışayım karşılığını görmüyorum" dü­şüncesi çalışanları durağanlığa sevketmekte, verimlilik ve etkinliği körelt-mektedir. Ayrıca, mevcut sicil sisteminin sübjektif ve soyut nitelikler taşı­ması da, sorunun diğer kaynağını oluşturmaktadır
Yıllardır uygulanmakta olan personel rejiminin değiştirilerek performans kriterine dayalı bir ücret sistemi uygulamasına geçilmesinin zamanı çok­tan gereklilik haline gelmiş ve hatta kaçınılmaz olmuştur.
Esasen, kamuda performans değerlemesine ilişkin öncü adımların atıldığı da görülmektedir. Nitekim, Maliye Bakanlığı 2002 Yılı Bütçe Gerekçesin­de; kamu mali yönetimindeki girdilerin kontrol edilmesi şeklindeki anla­yışın terk edilerek, sonuçların kontrol edildiği performans bütçeleme anlayışının yerleşmesi konusunda yürütülmekte olan çalışmalara devam edileceği ve bu kapsamda altı kurumda pilot uygulama yapılacağı ifade edilmektedir. Bu kurumlar Hazine Müsteşarlığı, Sahil Güvenlik Komutan­lığı, Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanlığı, Karayolları Genel Müdürlüğü, Ege Üniversitesi ve Hacettepe Üniversitesidir.
Bu şekildeki anlayış değişikliğinin nedeni, Devlet fonksiyonlarında bazı mükerrerliklerin bulunması, tüm kamu kurum ve kuruluşlarının aynı büt­çe sistemi içinde bulunmaması, kaynak kontrolünün tam yapılamaması, dolayısıyla etkin ve verimli bir bütçe uygulamasının olmamasıdır Perfor-

mans bütçe uygulaması ile, Avrupa Birliğinin ortak kodlama sistemine de geçilerek, gittikçe yetersizleşen kamu kaynaklarının etkin kullanımı ger­çekleştirilecek, yapılan işte performans sorgulaması yapılarak verimlilik arttırılacak ve kıt kaynakların optimal dağılımı sağlanacaktır
Norm kadro ile çalışanların işlerindeki performansını değerlendirmek da­ha kolay ve adil olacaktır. Performans sonuçlarına göre sorgulama ve ödül sistemi oluşturularak, çalışanlar başarı ve verimliliklerine göre, kuruma yaptıkları katkı oranında değerlendirileceklerdir
Konuya özellikle kamu açısından bakıldığında; sırasıyla Ülke, kurum, bi rim ve birey bazında ulaşılacak uzun, orta ve kısa vadeli hedefler ve bu he­deflere ulaşmak için stratejilerin belirlenmesi, her çalışanın bu strateji içindeki rolünün tanımlanması gerektiği bir zorunluluk olarak ortaya çık­maktadır. Bir başka ifadeyle; öncelikle Devletin ana hedefleri belirlenerek buna dair politika ve stratejiler oluşturulmalı, kurumlar, birimler ve bun­ların personeli söz konusu ana hedefe yönelik olarak kendilerinden bekle -nen iş başarısı hususunda bilgilendirilmeli, uygulamalarını ve davranışla­rını objektif olarak kendisine verilen hedefe göre düzenlemeli ve çalışma­ları da performanslarına göre değerlendirilmelidir
VIII - ÜCRET YÖNETİMİ
Ücretin tanımı yönetim, sosyal politika, ekonomi ve hukuk alanlarına gö­re değişmektedir. Yönetim açısından çalışanın temel ihtiyaçlarının tatmini için bir araç ve onu verimli kılan önemli bir motivasyon unsuru, sosyal po­litika açısından çalışanın geçim aracı, ekonomi açısından emeğin karşılığı, hukuki açıdan ise çalışma karşılığında kazanılan menfaatlerdir
Kuruluşlarda her kadro ve işin parasal değerini belirlemek, (temel ücret ) ve bu temel ücreti belli kriterlere göre artıracak kurallar oluşturmak üze­re bir ücret sisteminin kurulmasını gerektirir Etkin ve verimli bir çalışma ile mal ve hizmet üretimini artırmanın en geçerli yöntemi çalışana yatırım

yapmaktır Bu sistemin kurulması ve geliştirilmesi için dört araca ihtiyaç vardır.
- Önceden hazırlanmış ve güncellenmiş iş ve görev tanımları
- Kuruluşun yapısına ve iş özelliklerine göre oluşturulmuş iş değerlemesistemi
- Analiz, anket, gözlem gibi yöntemlerle yapılmış ücret araştırması sonuç­ları
- Ücret yapısı
İnsan kaynakları yönetiminde ücret sistemlerinin kurulmasında ücret ada­letinin sağlanması açısından objektif kriterler belirlenerek emeğinin karşı­lığının verilmesi ve çalışanların iş başarısına teşviki amaçlanmalıdırÜcret-ler verim ve başarı ile ilişkilendirilmeli, kolay hesaplanabilir ve anlaşıla -bilir bir sistem oluşturulmalıdır Çalışanlar ne kadar ücret aldıklarının ya­nında niçin bu kadar ücret aldıklarını, nelerin bu ücrete katkıda bulunduğu ve artış oranının ne kadar olduğunu bilmek isterler
Kuruluşların başarısı çalışanlar ile kurumun amaç ve hedeflerinin ortak paydada buluşmasına bağlıdır Kuruluşlarda da amaç verimlilik bu da ça -lisanların iş başarılarına bağlı olduğuna göre çalışanların motive edilmesi ve ihtiyaçlarının karşılanması gereklidir
Kuruluş ile çalışanın çıkarlarının birleştiği ortak noktada ücret belirlen­mekte ve ücret düzeyleri bu bileşenlere göre oluşmaktadır. Yönetim ile çalışan arasındaki sorunların giderilmesi çıkarların ortak paydada buluş­ması eşit işe eşit ücret ilkesinin gereğininin yerine getirilmesini gerektirir

A - Ücret Sistemleri
- Zaman Esasına Gör e Ücret Sistemleri
Çalışanın görevini yaparken ayırdığı zamanın karşılığının ödenmesidirBu sistemde iş başarısı, verimlilik gibi unsurlar dikkate alınmadan zamanın geçmiş olması yeterlidir. Dönemsel olarak ödenen maaşlar örnek verilebi -lir. ( Memur ve işçi maaşları)
- Performans Esasına Göre Ücret Sistemleri
Çalışana iş başarısı ve verimliliği sonucunda performansına göre ödenen ücrettir. Bu sistemde ücretler sabit değildir. Çalışanlar çalışmaları sonu­cunda kuruluşa yaptıkları katkı oranında değerlendirilmekte kısaca perfor manslarına göre ücret ödenmektedir. Bu sisteme de karlılık ve üretim vb. faktörlere bağlı komisyon ve prim esasına dayalı ücretler örnek verilebilir
- Yetkinlik Esasına Göre Ücret Sistemleri
Performans esasına göre ücret sistemlerinin yöneticiler dışında kalan çalı­şanlar üzerinde odaklanması sonucunda bu sistemlerin yöneticileride kap­sayacak şekilde genişletilmesi gereği duyulduğundan bu sistem geliştiril -miştir.Bu sistem ile sözlü ve yazılı iletişim, planlama, insan ilişkileri, yö­netim, analiz, karar verme, liderlik gibi yetkinlik göstergeleri çerçevesin­de çalışanların bu yetkinlikleri gerçekleştirdikleri ölçüde belirlenen dü­zeyleri üzerinden ücretlerinin ödenmesidir.
B - Ücret Çeşitleri
Ücretler dönemsel olan ana ücret ( mesai ücreti) ve durumsal özellikleri -ne bağlı olarak nitelendirilen ek ödemelerden oluşur.
Ana Ücretler ;
- Saat ücreti
- Günlük ücret ( Yevmiye )
- Haftalık ücret
- Aylık ücret
- Dönem ikramiyesiEk ödemeler ;
- Fazla mesai ( Ek çalışma )
Nonnal çalışma saatleri dışında çalışılan ve normal saat ücretinden farklı miktarda yapılan ödemedir.
- Prim
İş başarısı sonucunda performansa göre ödenen orantılı miktarı ifade eder Brüt satıştan alınan pay, kardan yapılan vb. ödemelerdir
- Göreve bağlı ödemeler
Çalışma şartlarına göre meslek tazminatları, bölge tazminatları, hastalık, kaza riskine karşı yapılan ödemelerdir.
- Sosyal yardım ödemeleri
Evlenme, doğum, çocuk, giyecek, yakacak, yiyecek, kira yardımları gibi ödemeler.
- Teşvik ikramiyeleri
Performansa bağlı olan ikramiye ödemeleri, emekliliği teşvik amacıyla yapılan ek ödemelerdir.
- Diğer ek ödemeler
Kurum tarafından dolaylı olarak da olsa sağlanan lojman, servis, kreş gi­bi imkanlardır.
Ücret çalışanlar için gelir olmakla birlikte kurumlar için önemli bir harca­ma kalemidir. İnsan kaynakları yönetiminin amacı en az maliyetle en et­kin ve verimli çalışmayı sağlamak, çalışanları da bu amaca yönlendirmek­tir.
C - Ücret Yönetiminin İlkeleri
Kuruluşların organizasyon yapıları ve imkanları da farklı olduğundan her kurum için değişken olmakla birlikte genel olarak ücret yönetiminin ilke­leri şunlardır.
- Adil bir ücret sisteminin oluşturulması.
- Ödeme ve artış zamanlarının belirli olması.
- Değişen koşullara göre ücret sistemininde değişken olması. (Enflasyonartışı gibi)
- Performansa göre etkinlik ve verimliliğe göre olması.
- Çalışanların kabullenmesi açısından şeffaf olması.
- Sosyo-Kültürel açıdan topluma uyumlu olması.
- Çalışanların asgari yaşam standartlarını sağlaması.
Ücret sistemi oluşturulurken çalışanlarında görüşleri alınmalı katkıları sağ lanmalıdır Sistemde tarafsızlık, objektif davranmak ve şefflaflık da çok et­ken bir rol oynamaktadır. Çalışanlar için asgari standartlar belirlenmeli mümkün olduğunca bu standartların altına inilmemeye çalışılmalıdır
D - Ücret Yönetiminde Karşılaşılan Sorunlar
Kuruluşlarda belirleyici ve yönetimde söz sahibi olan yöneticilerin tek ta­raflı bir sistem belirlemeleri ve çalışanlara iyice anlatılmadan uygulamaya geçilmesi çok önemli sakıncaları da beraberinde getirmektedir Çalışanlar­da sisteme dolayısıyla yönetime karşı güveni azaltacak adil bir sistem ku­rulmuş olsa bile kabullenilmeyecektir. Bunun için mümkün olduğunca ka­tılım sağlanmalı değişen koşullarda sistem değiştirilirken çalışanlarında görüşleri alınmalıdır Çalışmasının karşılığını aldığına inanmayan çalışan larda iş tatmini ve kuruma bağlılık azalır
Ücret yönetiminde karşılaşılan bir diğer önemli sorunda zor hesaplanan bir ücret sistemidir. Çalışanlar sistemi bilmediklerinden çalışmalarında sarf ettikleri emeklerinin karşılığını almadıklarını düşünecekler sürekli ka­ramsarlığa itileceklerdir
Sübjektif kriterlere göre belirlenmiş bir ücret sistemi adaletin sağlanması yönünden yeterli olmayacak, sürekli çatışmalara yol açacaktır Bu çatış­malar gerek çalışanların kendi aralarında gerekse çalışanlarla yönetim ara­sında sürekli olarak ortaya çıkacaktır
Ücret düzeyleri belirlenirken özellikle piyasadaki diğer benzer kurumların ücret düzeyleri araştırılmalı, kuruma alışmış kültürünü benimsemiş çalı­şanları kurumda tutmak piyasadaki nitelikli insan gücünü kuruma çekebil­mek için diğer kurumların çalışanlarına sağladıkları imkanlardan daha iyi­leri sağlanmalıdır
Çalışanların geleceğe güvenle bakmaları açısından ücret sistemlerinin b& lirginliği ve sürekliliğide sözkonusudur Ücret politikalarındaki belirsiz­lik çalışanların gelecek kaygılarına, iş güvencesine sahip olmadıkları izle­nimine sahip olmalarına, çalışma şevklerinin kırılmasına yol açabilir
E - Verilecek Ücreti ve Ek Ödemeleri Etkileyen Faktörler

YAPILAN
KURUMUN
FAALİYET
İS
BÜYÜKLÜĞÜ
v\
ALANI
KADRO VE ^ PERFORMANS ^
*-H)cre7'-j
^^
. EMEK ■^. SERMAYE \^ AĞIRLIKLI
COĞRAFİ BÖLGE
"O"
YÖNETİM FELSEFESİ
PARASAL GÜÇ
İNSAN KAYNAĞININ GETİRİŞİNİN SINIRIYOKTUR.
IX - EĞİTİM VE GELİŞTİRME
Kurumların başarılı olmaları ve faaliyetlerini sürdürebilmeleri günün deği­şen şartlarına hazırlıklı olmalarını gerektirmektedir Bilgi toplumu olarak günümüzde çalışanların eğitim ihtiyaçları artmakta ve sürekli değişmekte­dir. Yaptıkları işle mutlu olan ve bilgilerini artıran personelin daha etkin ve verimli çalıştığının gözlemlenmesi sonucunda kurumlar eğitim ve geliştir­me programlarını yoğun olarak uygulamaya başlamışlardır
Kurumlarda eğitim ve geliştirme, genel olarak çalışanların görevlerinde verimliliğin artırılması ile iletişim vb. insan ilişkileri yetenekleri ve görev­leri ile ilgili bilgi, becerilerin kazandırılması ve davranışlarının yönlendi rilmesi için uygulanan programlar olarak tanımlanabilir.
Diğer taraftan kişide istenen davranış değişikliklerinin sağlanabilmesi için bilgi ve beceri aktarma süreci olarak da düşünülebilir. Çalışanların kuruluşa uyum sağlamaları ve görevlerine olan bağlılıklarının artırılmasının gerekliliği eğitimi zorunlu kılmakta ve eğitim çalışanlara yapılan en önem­li bir yatırım olarak değerlendirilmektedir
Eğitim programlarının uygulanmasında daha etkin sonuç alınabilmesi için çalışanların ihtiyaçlarını karşılaması gerekmektedir Eğitim doğru yöntem­le ve doğru zamanda verilmeli, sonuçları takip edilmelidir.
A - Eğitim ve Geliştirmenin Önemi
Günümüzde eğitimin önemi ulusal değil evrensel bir boyut kazanmıştır. Dünya ölçüsünde rekabet edebilecek insan gücüne sahip bir ülkede ku -ramların iyi yapılanmaya ve çalışanlarının da profesyonelleşmeye ihtiyaç­ları vardır Artık eğitim programlarında özellikle okullarda verilmeyen eği­tim ve mesleki konulara, sonucunda da bireysel uzmanlığa önem veril­mektedir.
Amacına uygun olarak hazırlanan ve uygulanan eğitim programlan ;
- Nitelik ve nicelik olarak verimliliği artırır
- Çalışanların denetimini azaltır ( Yetişmiş kişi kendini denetleyen kişi -dir.)
- Eğitimli ve yetişmiş çalışanlar kuruluşun kalitesini yükseltir.
- Çalışanın motivasyonunu artırır
B - Etkili Eğitim ve Geliştirmenin Unsurları
Eğitimin etkili olabilmesi ihtiyaçlara cevap vermesi ile doğru orantılıdır İhtiyaçların giderilmesinde yeterli olup olmayacağı bilimsel yöntemlerle analiz edilmeli ve sonuçlarına göre programlar hazırlanmalıdır
Eğitim çalışmalarına başlanırken ;
- İnsan kaynakları birimi eğitim çalışmalarında etkili ve söz sahibi olmalı
- Anket, analiz, gözlem gibi yöntemlerle eğitim ihtiyacı belirlenmeli
- Eğitim konularında yönergeler, yönetmelikler gibi mevzuatlar hazırlan-mal:
- Eğitim programları ve sonuçlarına ilişkin standartlar belirlenmeli
- Eğitimin süresi belirlenmeli
- İçeriği açıklanmalı
- Maliyeti hesaplanmalı
- Programların uygulanacağı yer belirlenmeli
- Kullanılacak eğitim materyalleri belirlenmeli ve temin edilmeli
- Sonuçların değerlendirilmesi için yöntem belirlenmeli gerekirse anketlerhazırlanmalı
- Eğiticiler belirlenmelidir.
C - Eğitim ve Geliştirme Programları Sonuçlarının Değerlendirilme -si
Uygulanan programlar çalışanların niteliklerini artırmalı başarılarını olum­lu yönde değiştirmelidir. Program sonuçlarında amacına ne kadar ulaştığı, çalışana ve kuruluşa ne katkılarda bulunduğu araştırılmalıdır Bu nedenle sonuçların değerlendirilmesinde şu hususlara dikkat edilmelidir.
- Anket veya görüşme yöntemleriyle çalışanların tepki düzeyleri, uygula­manın genel olarak nasıl bulunduğu
- Katılımcının öğrenme düzeyi, eğitim konularının anlaşılma düzeyi
- Katılımcıların tutum ve davranış düzeyleri, işlerindeki başarıya etkileri­nin ölçümü
- Konuların katılımcılara aktarılabilirle ve ihtiyaçların karşılanma düzeyi
- Eğitim materyallerinin yeterliliği
- Programlara ve sunuma katılım düzeyi
- Sonuçların nihai değerlendirilmesi
D - Eğitim ve Geliştirmenin İlkeleri
- Eğitim ve geliştirme Kuruluş stratejilerinin ayrılmaz bir parçasıdır.
- Eğitim sonuçları ölçülebilir ve somut değişiklikler meydana getirmelidir
- Eğitim ve gelişme sonu olmayan bir süreçtir
- Eğitim yönetimin özellikle de üst yönetimin sahiplenmesini ve gelişimeaçık olmasını gerektirir
- Her kademedeki çalışanın eğitime ve gelişmeye ihtiyacı vardır
- Programlar kolay anlaşılır ancak zengin olmalıdır
- Programlar katılımcıların düzeylerine uygun olmalıdırE - Çalışanlar İçin Genel Olarak Eğitim ÇeşitleriEğitim,
- İşe başlatmada uyum ( Oryantasyon ) eğitimi
- Hizmet içi eğitimolarak sınıflandırabiliriz.
1- İşe Başlatmada Uyum (Oryantasyon) Eğitimi
İşe yeni başlamada yeni ortamın yarattığı değişiklik ve beklentiler karşı­sında karşılaşılan duruma ayak uydurmama gibi sorunlar yaşanmaktadır
Oryantasyon eğitimi, işe yeni giren elemanlara kurumu tanıtmak amacıy­la yapılan alıştırma eğitimidir Hizmet içi eğitimin ilk basamağını oluştu­rur. Amacı, işe yeni başlamadan kaynaklanan sorunları gidermek ve çalı­şanı örgüte alıştırmaktır
Bu eğitim insan kaynakları bölümü ve ilk amir tarafından verilir. Bu eği­tim kapsamında kurumu tanıtıcı kurumun özgeçmişi, misyonu, vizyonu, organizasyon şeması ve yerleşim planları gibi temel bilgileri içeren kısa bir broşür veya kurum el kitabı hazırlanmalıdır
İşe ilk başlamada yöneticilerin davranışları, iş arkadaşlarının ve diğer yö­neticilerin tavırları, tanıştırılma şekli bile çok önemlidir Personele çalışa­cağı bölümün faaliyet alanının, diğer birimlerle ilişkilerinin, istenilen he­deflerin, görev tanımlarının, iş koşullarının, kariyer planlama, değerleme ve eğitim sistemlerinin açıklanması gereklidir
2- Hizmet İçi Eğitim ve Amacı
Hizmet içi eğitim, çalışana işe başlamasından ayrıldığı zamana kadar ge­çen süre içinde gerekli yetkinliklere sahip olması, istenen performans dü­zeyine ulaşabilmesi için bilgi, beceri ve davranışlarının çalışmalarında olumlu yönde geliştirilerek görevlerinin gerekleri doğrultusunda değerle­rin kazandırılmasına yönelik faaliyetlerdir
Hizmet içi eğitimin amacı, çalışanların performans ve verimliliklerini ar­tırmaktır. Hedefleri belirlenmeyen eğitim programları başarılı olmaz, kuru­mun ve çalışanların gereksiz zaman kayıplarına yol açar
Her kademedeki çalışanın ihtiyaçlarının karşılanabilmesi farklı hizmet içi eğitim programlarının uygulanmasını gerektirmekte olup iletişim gibi in­san ilişkileri yeteneklerinin geliştirilmesi için ise genel programlar hazır­lanmalıdır Üst düzey yöneticilere planlama, koordinasyon, yönlendirme gibi konularda eğitim programlan hazırlanması gerekmekle birlikte orta düzey yöneticiler ile diğer çalışanlara da meslekleri ile ilgili teknik bece­rinin geliştirilebilmesi için programlar hazırlanmalıdır.
Hizmet İçi Eğitim Yöntemleri
- PC ve internette programlı öğrenme
- Yaratıcılık eğitimi
- Kendi kendini geliştirme
- Evrak sepeti yöntemi
- Beyin fırtınası
- Tartışma grupları
- Sempozyum
- Değerlendirme merkezleri
- Örnek olay
- Duyarlılık eğitimi
- Gözlem gezileri
- Skeçler ve rol oynama
- Gösterim
- Anlatım
İNSANA EN GÜZEL SEVGİ GÖSTERGESİ ONA YAPILAN YATI -RIMDIR.
BİLGİ ÇAĞINDA İNSAN UNSURU İNKAR EDİLEMEZ. ÇÜNKÜ BİLGİYİ İNSAN ÜRETİR.BİLGİNİN YOLUDA EĞİTİMDEN GE -ÇER.
X - ETKİLİ İLETİŞİM
Çalışanların kuruluş faaliyetlerine katılımlarının ve iş yerinde heyecanın sağlanmasında en önemli araç etkili bir iletişimdir. Çalışanların görüşleri­ne de değer verilmesi uygulamaların bu görüşler doğrultusunda yönlendi­rilmesi katılımcılığı ve dinamik bir ortam oluşmasını sağlayacaktır
Kurum içerisindeki üst kademe ile dikey, eş kademeler arasında yatay ve alt kademeler arasındaki iletişim sürekli olmalı ve işleyiş hakkında sürek­li bilgi alış verişi sağlanmalıdır. Birimler koordineli bir şekilde çalışmalı her çalışanın ve birimin kuruluşun faaliyet konusu ve ana amaçları hakkın­da bilgi sahibi olmalarına imkan tanınmalıdır Kurum içi diyalog sürekli olmalı değişen koşullardan herkes bilgi sahibi olmalıdır
Çalışanlar sorunların giderilmesinde ortak tavır belirlemeli yardımlaşma bilici geliştirilmelidir. İletişim sayesinde uyuşma noktaları belirlenmeli­dir. Blgilendirilen çalışan sorumluluklarını bilecek ve sonuçlarını üstlene­cektir. Çalışanlar arasında iletişim kanallarının açık tutulması beklenen performans seviyesinde de başarıyı getirecektir
Belirli zamanlarda her kademeden personel çeşitli amaçlar için bir araya gelmeli toplantılar düzenlenmelidir. Bu şekilde çalışanlar arasında sağlık­lı bir bilgi akışı sağlanacaktır Bu amaçlarla yapılan toplantılar sonucunda çalışanların görüşlerine verilen değer ortaya çıkacak, sorunların giderilme­sinde zaman kaybı ortadan kalkacaktır Her çalışanın kuruluşlarında geli­şen olaylar hakkında bilgi sahibi olmaya hakkı vardır. Olaylar hakkında gelecek farklı öneriler ile sorunlar en etkili bir şekilde giderilecektir. Ça­lışanların toplantılara rahat bir şekilde katılımları sağlanmalı sık sık soru sorma ve görüşlerini açıklama imkanları tanınmalıdır
Yöneticiler tarafından çalışanların tanınması bilgilerine ve görüşlerine de­ğer verilmesi motivasyonlarını artıracak, davranışlar olumlu yönde geliş­tirilecektir.
İletişim ile çalışanlar arasında karşılıklı uyum sağlanacaktır Uyum sonucu duygu ve düşünce paylaşımında çalışanlar karşılıklı olarak kendilerini da­ha güvende hissedeceklerdir.
Etkili İletişimin Unsurları;
- Mesajın anlaşılır ve açık bir şekilde karşı tarafa aktarılması
- Mesajın takibi
- Mesajların iletiminde iyi niyetli olma
- Zaman yönetimi
- Kişilerin birbirlerini iyi tanıması
- Mesajın amacı
Kurumsal paylaşım ve çalışanların birbirlerine bağlılık düzeyleri, ilişkiler, yöneticilerin özellikleri, kurumun faaliyet alanının genişliği, iş özellikleri gibi unsurlar kurum içi iletişimi etkilemektedir.
XI - MOTİVASYON ( GÜDÜLEME )
Motivasyon, belli amaçlara ulaşmak için insan davranışının yönlendiril­mesi, sürdürülmesine yönelik süreçler bütünüdür.
Motivasyon için istek ve arzunun oluşması, isteğin yönünün amacının be­lirlenmesi ve isteğin karşılanması için uygun ortamın bulunması veya ya­ratılması gereklidir Motivasyon iş başarısı ile aynı değil sadece başarının bir çok unsurundan bir tanesidir. Sadece ücret değil ücretin önemini kü­çümsemeden diğer motivatörlere de bakmak gereklidir.
Motivasyon Süreci
I
mış
I I
Karşılanmamış bir ihtiyaç
I
Oluşan ger ginlik
İsteklerin oluşması
I
İsteklere uygun davranış
I
İhtiyacın karşılanması
I
Ortaya çıkan gelinliğin azalması

Motivasyon sağlanmasında yöneticinin fonksiyonları planlama,organize etme, yönlendirme, yöneltme ve harekete geçirmedir.
A- Temel Motivasyon Varsayımları
- Motivasyon kişiye değil duruma bağlıdır.
- Mutlaka yüksek başarıya götürür. Sadece istemek değil fırsatlar daönemlidir.
- Gençler daha düşük motivasyona sahiptir.
- Çoğu insan yaptığı işin karşılığında belirli bir ödül almak ister Kendininaldığından çok aynı işi yapan başkalarının aldıkları ilgilendirüKarşılaştır-ma yapar.
- Herkese başarılması zor işler verilmesi. Zor işler verilirse işi başarma­nın vereceği heyecanla daha çok motive olurlar.
MOTİVASYONU ETKİLEYEN UNSURLAR
BİREYSELFARKLILIKLAR İŞİN KENDİSİ
ORTAM,
ÖRGÜT İKLİMİ, YAPILANMASI
Motivasyon çalışmalarında ödül yeterince değerli, tatmin edici olmalıdır Başarı ile performans arasındaki ilişki kurulmalı. Kişilerde "sonuçta ne kazandım?" sorusunun cevabı tatmin edici olmalıdır Ödül / Ceza ilişkisi iyi kurulmalı, cezadan kaçınılmalı ödül tatlı olmalıdır Sonucun, ödül ve cezanın anlaşılır olması, getirilerinin iyi açıklanması gereklidir
Motivasyonda iş çekici hale getirilmelidir. Bu da iş tasarımı ile yapılmak­tadır. İş tasarımı çalışmaları;
- İşi basitleştirme
- İşi genişletme
- İş rotasyonları
- İş zenginleştirme
uygulamaları ile iş iyi tanımlanır, performans düşüklüğü giderilir. İş başarısı için ;
- Çalışanlara sürekli, rutin işler verilmemeli,
- Etkili iletişimle karşılıklı sürekli bilgi alış verişinde bulunulmalı,
- Hizmet verilen kişilerle ilişkiler kurulmalı, önerileri dikkate alınmalı,
- İş zenginleştirmesi çalışmaları ile iş daha anlamlı hale getirilmelidir.
En önemlisi motivasyon çalışmalarında başarı için en önemli unsur iş or­tamı ve çevrede hakim olan kültürel ve sosyal yapıya uyumlu olabilmek­tir.
İnsanları motive ederken ihtiyaçlar iyi belirlenmelidir, (para, makam, say­gınlık vb.)
Bu teoride gözardı edilmemesi gereken hususlar;
- İnsan, düşünme, araştırma ve karar verme yeteneklerine sahip bir yara­tıktır
- İnsan, koşullara göre iyiliğe veya kötülüğe yatkın olabilir.
- İnsan, ne yaşamsal ihtiyaçlarla ne de üst düzey insancıl ihtiyaçlarla gü­dülenir. İnsanı güdüleyen içinde bulunduğu durumdur
- Güdüleme ne dıştan zorlamayla ne de içten gönüllü sağlanabilir.
- İnsanı iyimser ya da kötümser olarak değil, tarafsız olarak değerlendir­mek gerekir.
B - Motivasyon Sürecinde Öneriler ;
- Bireysel farklılıklar dikkate alımalıdır
- İşe uygun kişi seçmek gereklidir. Adama göre iş değil işe göre adam.
- Amaç belirlenmeli ve amaç akılcı olmalıdır
- Amaçlar ulaşılabilir olmalıdır
- Ödüller bireylerin özelliklerine göre farklılaştırılmalıdır
- Ödüllerle başarı ilişkilendirilmelidir. Başarı-Getiri.
- Sistemdeki eşitsizlikler kontrol edilmelidir.
- Paranın gücü hiç bir zaman hafife alınmamalıdırC - Motivasyon Teorileri
Bireysel İhtiyaçların karşılanması için günümüze kadar motivasyon konu­sunda bazı teoriler geliştirilmiştir. Bunlardan bazıları Maslow'un "İhtiyaç­lar Hiyerarşisi Teorisi", Herzberg'in "Çift Faktör (Hijyen Motivasyon) Te­orisi", Mc Gregor'un "X ve Y" teorileridir.
1- İhtiyaçlar Hiyerarşisi (Maslow) Teorisi
Maslow, bireysel ihtiyaçları hiyerarşik olarak beş sınıfa ayırmış ve bu ih­tiyaçların yine bir hiyerarşik düzen içerisinde giderildiğini ifade etmiştir. Ancak günümüzde ihtiyaçlar teorisinin geçerliliği ihtiyaçlar açısından de­vam etmekle beraber, ihtiyaçların giderilmesinde hiyerarşik düzen kabul görmemektedir. İhtiyaçların tespiti test, anket, gözlem vb. araçlarla tespit edilebilmekte ve motivasyon süreci ihtiyaçlara göre başlattıktadır.
GEREKSİNİMLER İHTİYAÇLARIN
HİYERARŞİSİ_______________________________ KARŞILANMASI
KENDİNİ GELİŞTİRME Yaratıcılık gerektiren İşlet
(Çalışanların yaratıcı yeteneklerini
kullanabilmesi)
SAYGINLIK Statü, sorumluluk, takdir etme,
(Başari, tanınma, statü sahibi olma) statüye uygun maaş
SOSYAL Arkadaşlık ilişkileri, sosyal
(Sevme, sevilme ait olma, kimlik etkinlikler, parti, piknik, sportif
duygusu, kabul görme) faaliyetler
GÜVENLİK Sigorta, emeklilik, iş güvencesi
(Tehlikelerden korunma, korku iş ortamı
duymama, güvenlik içinde olma)
FİZYOLOJİK Ücret, yan ödeme, iyi çalışma
(Yaşam gereksinimleri, yiyecek, su, koşulları
hava)
2- Çift Faktör (Hijyen Motivasyon) Teorisi
Herzber g'e göre çalışanların motivasyonları açısından memnunluk yaratan ve çalışmayı teşvik edici faktörler (motivatörler) ve memnuyetsizliğe sü­rükleyen faktörler (hijyen faktörler) şeklinde iki grup vardır.
Motive Edici Faktörler
Bu faktörler işe yönelik doğrudan işle ilgili faktörlerdir. Geçmişte ücret
ve ücrete ilişkin ek ödemelerin artırılması ile motivasyonun artırılacağı dü sunulmuştur. Ancak yapılan araştırmalar sonucunda ücretin sadece moti­vasyonu artırmadığı anlaşılmış ve bunun nedenleri araştırılarak sonuçta ya pılan işten memnun olunmasına yol açan faktörler ile menuniyetsizliğe yol açan faktörlerin birbirinden tamamen bağımsız ve farklı oldukları orta ya çıkmıştır
Hijyen Faktörler
Yapılan işle ilgili bazı faktörlerin veya çalışma koşullarının düzenli olma­ması çalışanlarda memnuniyetsizliğe yol açar. Bu sorunların giderilmesi ise her zamançalışanları daha fazla çalışmaya teşvik etmez, sadece en uy­gu bir tatmin düzeyinin korunması için gereklidir. Bu faktörler çevresel faktörlerdir.
Motive Edici Faktörler ile Hijyen Faktörler Arasındaki FarklarMotive Edici Faktörler Hijyen Faktörler
Basan İş güvencesi
Takdir görme Ücret
Yükselmeler Statü
İş Çalışma koşullan
Gelişme yetişme imkanları Kişiler arasındaki ilişkiler
Sorumluluk Denetim tarzı
Kurum Politikası Özel yaşam
3- X ve Y Teorileri
Kuruluşlarda çalışanların durumu ve çalışma enerjilerinin öncelikli hedef ve amaçlara yöneltilmesini savunan bu teorilerden varolan uygulamalara uygun olan klasik yönetim görüşü "X Teorisi", geliştirilen modern yöne­tim görüşü ise "Y Teorisi" olarak isimlendirilmektedir.
X Teorisi
Bu teoriye göre unsurların ekonomik amaçlara yönlendirilmesi yönetimin doğrudan bir müdahelesi olmaksızın kurumun ihtiyaçlarının karşılanma ması nedeniyle yönetimin esas görevi çalışanların iknası, gerekirse ödül-lendirimesi, denetlenmesi ve faaliyetlerinin yönlendirilmesidir.
Y Teorisi
Bu teoriye göre kurumlar para, malzeme ve çalışanlar gibi verimliliği et­kileyen unsurları ekonomik bir şekilde kullanılmasını sağlamakla sorum­ludur. Çalışanlarda sorumluluk üstlenme, gelişme, iletişim ve motivasyon gibi beşeri istekler doğal olarak bulunmaktadır. Çalışanlarda bulunan bu özellikleri geliştirmek kurumların görevidir. Kurumlarda çalışanların amaçlanan hedeflere yöneltilmesi kişisel amaçalarının da gerçekleşmesini sağlayacak koşulların ve yöntemlerin oluşturulması kurumların diğer bir görevidir. Çalışanların fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarının parayla karşı­lanması mümkün olmamakla birlikte diğer ihtiyaçlarını parayla karşılan­ması zordur
XII - KURULUŞLARDA STRES DÜZEYİNİNVERİMLİLİĞE ETKİSİ (EUSTRESS)
Stres düzeyinin verimlilik açısından yararlı olduğu ve belirli bir stres dü­zeyinin verimliliği artırdığına yönelik görüş ekli şemada gösterilmiştir.
Şemada da görüleceği üzere verimlilik; stres düzeyine bağlı olarak art-
makta ve en yüksek verimlilik düzeyi görülmektedir. Belli bir stres düze­yinden sonra ise iş yapılırken bocalama buna bağlı olarak da verimlilik düşmeye başlamaktadır.
İş yapılırken değişik konularda rekabet ortamı yaratılarak stres düzeyi bel­li bir seviyede tutulur ve verimlilik arttırılabilir Ancak bu düzey yönetim­lerde iyi belirlenmeli iş ortamı, iş ilişkileri vb. unsurlar göz önüne alınma -hdır
KURULUŞLARDA STRES DÜZEYİNİN VERİMLİLİĞE ETKİSİ
VERİMLİLİK DÜZEYİ
25 24 23 22 21 20 19 13 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7
e"
5
EN VERİMLİ STRES DÜZEYİ


1
1
1
1
1 1
1
1
2
3
4
5 6
7



STRES
DÜZEYİ









I
9
I 10




XIII - KARİYER YÖNETİMİ VE PLANLAMASI A - Kariyerin Tanımı
Kariyer kelimesi bireylerin üzerinde odaklanmaktadır. Bu kavramı insan yaşamı ve çalışma hayatı yönlerinden farklı bakış açılan ile değerlendir mek mümkündür. Kuruluşlarda kariyer, çalışma hayatında bireylerin de­ğerlerinde, tutumlarında, iş başarılarında ve motivasyonlarında çalışma sü­releri ilerledikçe yönetim kademelerinde ortaya çıkan değişimlerle bulu­nabilecekleri pozisyonların bir sıralaması olarak tanımlanabilir
B - Kariyer Yönetimi
Günümüzde kuruluşlar çalışanların kariyerlerini geliştirmek üzere daha aktif ve sistematik bir rol oynamaya başlamışlardır. Artık kuruluşlar he­deflerine ulaşmak, motivasyonu sağlamak ve verimliliği artırmak için ça­lışanlarının kariyerlerini geliştirmek ve sorumlulukları üstlenmek zorunda olduklarını kabul etmişlerdir.
Çalışanlar çalışma hayatında yönetim kademesine çıkmak ve ilerlemek is­temektedir. Gerek kuruluş gerekse çalışanlar kariyer yönetiminde ortak olduklarını kabul etmelidirler Çalışma hayatında yükselmeler için planlar yapılmalıdır Çalışanlar sahip oldukları yetenekleri bilmek ve yeni sorum­luluklar üstlenecek şekilde çalışmak zorundadır.
Kariyer yönetimi ile çalışanlar kendilerine hedefler koyar, geleceğini gö­rür ve ne zaman nerede olacağı sorularının cevabını bilir Bu da kurumlar­da belirsizliği önleyerek çalışanları kuruma bağlayarak motivasyonu sağ­lar.
İş hayatında sorumluluk çalışanın kendisinde olsa da kurumlara da bu ko­nuda sorumluluklar ve görevler düşmektedir. Kurumlar çalışanlara ilerle­me imkanları için sorumluluğu kendilerine vermekle birlikte hedeflerine
ulaşabilmelerinde gerekli desteği sağlamalıdır. Bu bağlamda kurumlar;
- Hedeflerini açıkça ortaya koymak, stratejilerini belirlemek ve planlananhedeflere nasıl ulaşmak istediğini açıkça iletmek,
- Faaliyet alanının belirlenmesi ile iş tanımlan ve iş gerekleri belgelerininhazırlanması sonucunda çalışanlara tüm bilgiyi vermek,
- Çalışanların görevde yükselme isteklerini tam ve tarafsız olarak cevapla­mak,
- Tesbit edilen dönemsel performansları hakkında gerçekçi olarak geri bil­dirimde (feedback) bulunmak, zorundadır
1- Kariyer Yönetimi Süreci
Kariyer yönetiminde süreç ;
- Bireysel değerlendirme
- Kurum tarafından yapılan değerlendirme
- Yükselme imkanlarının açıklanması
- Kurumun yol göstermesi ve vereceği destektenoluşur.
Bireysel değerlendirme çalışanların ulaşmak istedikleri pozisyonlar için kendi yeteneklerini ve eksik yönlerini analiz etmeleridir. Değerlendirme­de çalışanlar eksik yönleri ile kendilerini sınırlandırmamalıdır Kurumun mali imkanları ile yapılacak eğitim ve geliştirme çalışmaları sonucunda ni­teliklerini artıracaklarını ve yeni nitelikler kazanacaklarını bilmelidir
Kurum tarafından yapılan değerlendirmede mevcut insan kaynağı ve nite-
likleri tesbit etmeli, ihtiyaçlar belirlemelidir. Performans değerlendirme sonuçlan bu konuda en önemli bilgi kaynağıdır Ayrıca personel profili ka­yıtlarından göreve başladığı günden itibaren aldığı eğitimler deneyimleri gibi konularında incelenmesi gereklidir. Kurumca yapılan değerlendirme çalışanın yöneticisi ve insan kaynakları birimi uzmanları tarafından yapılır
Yükselme imkanlarının açıklanmasında kariyer planlama ile ilgili belirle­nen politikalar, bölümler arası kariyer imkanları, pozisyonlar için istenilen nitelikler açıkça tanımlanmalıdır Bu tanımlar doğrultusunda da çalışanlar bil gilendirilmelidir.
Kurum, çalışanların belirlenen niteliklerde uygun pozisyonlara ulaşılabil-meleri için yine yöneticisi ve insan kaynakları birimi uzmanları tarafından danışmanlık imkanı sağlamalıdır Çalışanların gerek performans değerlen­dirme sonuçları gerekse genel değerlendirme sonuçlarına göre eksik yeter­siz yönleri için eğitim ve geliştirme programları hazırlamalı ve uygulama­lıdır
C - Kariyer Planlama
Kariyer planlama, kurumların gelecekte insan gücü ihtiyacını karşılamak üzere pozisyonların niteliklerini belirlemek ve çalışanlara bu nitelikleri kazandırarak pozisyonlara hazırlamaktır Bu planlama kurum içerisinde her kademedeki çalışan için eş değer ve üst pozisyonlara geçiş imkanı sağlayarak alt kademe çalışanların üst kademeye uzmanlıktan yöneticiliğe geçiş içinde çalışanların mevcut ve potansiyel yeteneklerini geliştirmeyi amaçlar.
Kariyer planlamasında objektif kriterlere göre belirlenmiş performans de­ğerleme sistemi sonuçları büyük rol oynar. Değerlendirme sonucunda eği­tim ve geliştirme ihtiyaçları belirlenerek programlar hazırlanır ve kariyer planlama süreci tamamlanır. Çalışanın hem kurum içinde hem de kurum dışında ulaşabileceği kariyer imkanları açıklanır
D - Kariyer Yönetimi ile Kariyer Planlama Arasındaki Farklar
Kariyer yönetimi ile, kariyer geliştirme çalışmalarının bir parçası olarak genel olarak kurum tarafından yapılacak planlamalar ve uygulamalar be­lirlenir.
Kariyer planlaması ile ise çalışanların nitelikleri değerlendirilerek yüksel­melerine ilişkin planlar ve uygulamalar belirlenir.
Kariyer yönetimi,
- Personel planlaması ile kariyer geliştirme programını bütünleştirir
- Çalışanların kurum içi yükselme imkanlarını belirler
- Açık pozisyonları duyurur ve uygun çalışanları belirler
- Yükselme konusunda danışmanlık yapar
- Çalışanın kişisel gelişimini sağlayacak iş tecrübesi imkanını sağlar
- Yöneticiler çalışanlarına destek olur
- Eğitim ve geliştirme imkanlarını araştırır
- Günün şartlarına uygun personel politikaları belirler ve bu politikalarıgeliştirir
Kariyer planlama,
- Kurum içi ve kurum dışında bulunan imkanları açıklar
- Kısa, orta ve uzun vadeli hedefleri belirler
E - Kamu Yönetimi Açısından Değerlendirme
657 sayılı Devlet Memurları Kanununun 3 ncü maddesinde, Kariyer ile Devlet memurlarına, yaptıkları hizmet için lüzumlu bilgilere ve yetişme şartlarına uygun şekilde, sınıfları içinde en yüksek derecelere kadar ilerle­me imkanını sağlamak, Liyakat ile de devlet kamu hizmetleri görevlerine girmeyi, sınıflar içinde ilerleme ve yükselmeyi, görevin sona erdirilmesi­ni liyakat sistemine dayandırmak ve bu sistemin eşit imkanlarla uygulan­masında Devlet memurlarını güvenliğe sahip kılmak amaçlanmıştır 190 sayılı Genel Kadro Usulü Hakkında Kanun Hükmünde Karaname ile de kadrolar derecelendirilmek suretiyle 657 sayılı Kanun ile birlikte kamuda görevde yükselmeler ve ilerlemeler hizmet yılı, derece kademe gibi belli kriterlere bağlanmıştır. Ancak uygulama bütün kamu kurumlarını kapsa­madığından kamu yönetiminde adil bir yükselme sistemi oluşturulama­mış, kurumlar kendi mevzuatları gereği farklı yükselme esasları belirle­mişlerdir.
Kamuda kariyer yönetimi ve planlamasının sağlıklı ve gerçekçi olarak uy gulanabilmesi objektif kriterlere göre belirlenmiş bir performans değerle­mesi sisteminin belirlenmiş olmasına ve uygulanmasına bağlıdır Başka bir ifade ile kamu kurum veya kuruluşlarında örgüt analizi, iş analizi ve bunlara dayalı iş tanımları ile iş gereklerinin tespit edilerek performans de­ğerleme sisteminin oluşturulması kariyer yönetimi ve planlamasından beklenen sonucun kolaylıkla alınmasını sağlayacaktır
Bu bağlamda, "Devlet Memurlarının Görevde Yükselme Esaslarına Dair Genel Yönetmelik" 99/12647 sayılı Bakanlar Kurulu Kararıyla 18/04/1999 tarihinden itibaren yürürlüğe girmiş bulunmaktadır.
Bu şekildeki anlayış değişikliğinin nedeni, Devlet fonksiyonlarında ku­rumlara göre farklılık arzeden görevde yükselme uygulamalarının bulun maşıdır
Kamuda insan kaynaklarının etkin ve verimli kullanılabilmesi, ancak ka­mu hizmetlerinin gerektirdiği unvan ve nitelikteki personel istihdamı ile mümkündür. Bunun için örgüt ve iş analizlerinin yapılması, iş tanımları ile bu işi yürütecek personelin niteliklerinin belirlenmesi gerekmektedir. Böylece kamuda ortak bir kariyer yönetimine geçilmesi halinde unvanlar için karşılaştırılabilir formel nitelikler hazır olacağından, çalışanların gö revde yükselmeleri daha kolay ve adil olacaktır.
XIV - KURUM KÜLTÜRÜ
Kuruluşların kültürü, sahip olduğu kurallar, inanışlar, davranış kalıpları ve tutumlar bütünüdür. Kuruluşu ve çalışanları bu unsurlar bir araya getirir ve ortak hedefler etrafında birleştirir. Kurumların geçmişinde önceki yö -neticilerin değerleri ile oluşmuş bir kültür oluşturma süreci vardır. Kurum kültürü kuruluşların statik olmamaları nedeniyle ortaya çıkmış, değişken­lik kuruluşlarda farklı değerlerin oluşmasını gerektirmiştir.
Ortak değerler ile oluşmuş kurumsal kültürün yerleşmesi kuruluşta pay -laşım bilincini oluşturacak, tepe yöneticilerinden en alt düzey çalışana ka -dar kurumun ortak vizyonu ve misyonu oluşacaktır.
Kurum kültürü bilincinin yerleşmesine en büyük katkı insan kaynaklan yönetiminin ortaya çıkması ve insan unsuru ve çalışanların nitelikli olma­larının gerekliliği ile oluşmuştur. Performansın açıklanmasında kurum kül­türü başvurulacak önemli bir kavram olmuştur.
A - Kurum Kültürünün İpuçları ;
- Organizasyon yapısı
- Çalışanların davranış şekilleri
- Kuruluştaki çeşitli personele sağlanan ayrıcalıklar (yemekhane ayrımı,otopark ayrımı, yemek düzeni, klima dağılımı, bilgisayar ve donanımlarıvb.)
- Her kademede çalışana sunulan fırsat ve imkan eşitliği
- Enformasyon sistemi
- Değişime ve gelişime açıklığı
- Dilekçe cevaplama süresi vb.leri.
Yönetimde liderliği ön plana çıkararak, gelişim ve değişimi kendiliğinden oluşturarak, içerde çalışanların dışarıda hizmet alanların memnuniyetleri­ni hedefleyerek, ileriye yönelik stratejileri belirleyerek kaliteli bir kurum kültürü oluşturulabilir.
B - Kurum Kültürünün Unsurları :
- Kuruma ait davranış şekilleri
- Kuruma ait sembolik eylemler
- Kurumun kuruluşundan itibaren geçen sürede oluşan gelenek, görenekve kurallar
- Kurumun fiziki yapısı ve bulunduğu ortamın sosyal yapısı
- Davranış kuralları
XV - İNSAN KAYNAKLARINDA KALİTE YÖNETİMİ VE KURUMSAL İKLİMLENDİRME
A - Kalite Yönetimi
Yönetimde kalite günümüzde iç ve dış müşteri memnuniyetini kapsamak­tadır. Kaliteyi tanımlamak zor olmakla birlikte belirlenen hedeflere ulaş­ma derecesi, beklentilerin karşılanabilirlik düzeyi, değişen ve gelişen or -tama uyum sağlamak için çalışma düzeyi gibi tanımlanabilir.
Hedeflere ulaşım derecesine göre çalışmak standartlara ulaştıktan sonra gelişimi hedeflemediğinden statiktir ve dar kapsamlı kalmaktadır Yöne­timler artık sürekli değişimi ve stratejik planlamayı gerektirmektedir. Da­ha dinamik olması bakımından kalite, müşteri memnuniyeti odaklı olarak sürekli gelişim için etkili stratejilerin belirlenmesi ile hedeflere ulaşma süreci olarak da düşünülebilir.
Kalite yönetimi yönetimlerin kalite politikalarını belirleyen ve uygulayan bir bölümüdür. Kalite için yapılan sistematik faaliyetler stratejik planlama, kalite planlaması ve değerlendirilmesi gibi faaliyetlerdir.
Kuruluşların iç müşteri memnuniyeti ile birlikte sürekli iletişim halinde bulunduğu dış müşterileri ile de olan ilişkileri kalitenin bir bütün olarak değerlendirilmesini gerektirmektedir. Bu değerlendirme gereği Toplam Kalite kavramı 20 nci yüzyılın sonlarında gelişmeye ve dünyada yaygın laşmaya başlamıştır.
Ülkemizde TKY Toplam Kalite Yönetimi olarak yerleşmiş olmakla bera -ber kalitenin kuruluşta tüm süreçlerde, tüm işlerde bir seferberliği, çalı -şanların tamamının beyinleri ve yürekleri ile katılımlarını gerektirdiğinden Toplam sözcüğünün Topyekün olarak değerlendirilmesi daha uygun ola­caktır.
Kaliteye ulaşılıp ulaşılamadığını hedef müşteri kitlesi belirler Toplam ka­liteye ulaşmak müşterilerin tamamının memnuniyetini gerektirir. Müşteri olarak iç müşteri kavramına giren kuruluş çalışanları, birimler, bölümler dış müşteri kavramına girenler ise mal ve hizmet alıcıları, kullanıcılardır
Kalite yönetiminde çalışana güven duyulmakta en üst yöneticiden en alt çalışana kadar sistem kabullenilmiştir. Asıl olan iş güvencesidir. Kriz dö­nemleri ve suç teşkil eden hukuki eylemler dışında istekleri olmadan çalı­şanların işine son verilmeyecektir. Üst yönetim, çalışan ve müşteri mem­nuniyeti birlikte düşünülmektedir. Toplam kalite yönetimi uygulayan ku-
ruluşlarda gruplar halinde kalite çemberleri oluşturulmaktadır. Kalite çemberlerinin oluşturulmasında verimin artması, etkili iletişim gibi so­nuçlar amaçlanmıştır
Programlann başarısı üst yönetimlerin insan kaynaklan birimine güven­mesini, inanç ve desteğini gerektirir. Üst yönetim projelere her kademe­den katılım, ekip çalışması, iletişim, yetki devri ile sorumlulukların akta­rılması hususlarına tam destek vermeli ve özen göstermelidir
1- Toplam Kalite Süreci
- Toplam kalite yönetimi
• Felsefe, yaşam biçimi
• Katılımcılık
• Müşteri odaklı
• Sürekli gelişim
- Kalite güvencesi
• Tüm sistem için önleme yaklaşımı
• ISO 9000
• Belgelendirme
- Kalite kontrol
• Önceden önleme
• İstatistiğe dayalı yöntemler
- Kalite muayenesi
2- Toplam Kalite Yönetimi Prensipleri
İnsan gücü kurumların performansının artırılması ve geliştirilmesinde en önemli faktördür. Katılımcı, geliştirilen, kurumla özdeş, yaratıcı ve sürek li bir iş gücü ile kuruluşların hayatta kalma ve rekabet şansları vardır. Yö­neticilerin ise klasik yönetici gibi emir ve talimatlarla yönetme yerine yö -netim tarzlarını bir lider olarak çalışanları yapıcı, yaratıcı, katılımı destekle yen ve sonuçları paylaşan bir anlayışla belirlemelidirler. Hedefler yöneti­ciler tarafından çalışanlarla bütünleştirilmeli, klasik yönetimlerdeki yöne­tim ve çalışanlar ayrımı kaldırılmalı iletişim artırılmalı ve kuruluşun tüm gücü ile rekabete katılımı gerçekleştirilmelidir.
Toplam kalite hizmetlerin kalitesinin konrolünü en son aşamada yapmak yerine kaliteyi hizmetin her aşamasında "kaliteli kuruluş" kavramına özen göstererek yönetime katmaktadır.
Kalite sisteminde esas olan kavramlar bilgi, düşündürme, motivasyon, tu­tum ve davranışların belgesi şeklinde sıralanabilir.
Çalışma şartları iyileştirildikçe çalışanların ve kuruluşların gücü artacak dolayısıyla verilen hizmetin kalitesi de artacaktır Bu bağlamda çalışanla­ra iç müşteri gözüyle de bakılmaktadır.
B - Kurumsal İklimlendirme
Kurumsal iklimlendirme, kurumun strateji performansının sürekli gelişi­mine yönelik psiko-sosyal alt yapısının yaratılması ve yaşatılmasıdır
Kurumsal İklimlendirme ile aynı anlamda kullanılabilecek terimler ;
- Kurumsal kültürleme
- Davranış mühendisliği
- Değer yöneticiliği
- Kurumdaşlık mimarisi
- Beyin-Yürek imecesiKurumu nasıl iklimlendirelim ?
- "İçsel Halkla İlişkiler" in ötesine geçerek,
- "Sosyal Pazarlama" yöntemiyle ( Kültür edindirme)
- İstenmeyen kültürel unsurları aktif biçimde uzaklaştırarak ( Kültürelarındırma. Geçmişte kazanılan istenmeyen davranışları unutturma)
- Kültürel donatma ile istenilen kültürel öğeleri aktif biçimde kazandıra­rak
1- Neden Kurumsal İklimlendirme ?
- Değişmek zorunda kalmadan değişmek için
- Maliyet etkili biçimde kurumsallaşmamak için
- Örgütsel kaynakları optimum sinerji ile değerlendirmek için
- Sadık müşteri envanteri oluşturabilmek ve bu portföyü sürekli pekiştir -mek için
- Rekabetle değerler / ilkeler çerçevesinde başedebilmek ve kalıcı üstün­lük sağlamak için
- Olumlu bir imaj yaratmak içinkurumsal iklimlendirme bir zorunluluktur.
2- Kurumsal İklimlendirme Nasıl ve Nereden Başlamalı?
Kültürel donatma ile istenilen kültürel unsurları kuruluşa kazandırıp, kül­türel arındırma ile istenmeyen davranışları kurumdan atarak kurumu ik-limlendirebiliriz.
Kurumsal iklimlendirmede ilk olarak kurumun mevcut durumunun sosyo -metri, psikometri gibi ölçeklerle gözden geçirilerek kültürel profili çıkarıl­malıdır Daha sonra 5N IK kuralı gereğince ne, nerede, ne zaman, niçin, nasıl ve kiminle sorularının cevabı ile kurumun stratejik rotası çizilmeli, kalite yönetimi araçları desteğinde değişim senaryoları oluşturulmalıdır.
3- Kurumsal İklimlendirmemenin Bedeli;
- Kaos ortamında yaşam kaygısı ( karmaşa)
- İnsan kaynakları odaklı sıkıntılaı(işe alma, yetiştirme, işte tutma vb.)
- Örgütsel yapının dayanıksızlığı
- Kurumsal işleyişlerde belirsizlikler ve/veya tutarsızlıklar
- Biçimsel olan formel örgüt ile biçimsel olmayan informel örgüt arasın­daki çatışmalardır.
XVI - SONUÇ VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELECEĞİ
İnsan kaynakları yönetimi dünyada ve ülkemizde hızlı bir gelişim ve deği­şim göstermektedir. Bu gelişime paralel olarak kuruluşlar ve çalışanları da değişimi kabullenmen, kendilerini buna hazırlamalıdırlar. Değişimde amaçlanan köklü ancak devrim niteliğinde değil evrim niteliğinde özü bozmadan gelişime uyum sağlayabilmektir. Kuruluşların bu konuda en güçlü kaynakları çalışanları yani insan unsurudur Günümüzde teknolojik yatırımlar kadar insana yönelik yatırımlar da önem kazanmıştır
Çalışma hayatında gittikçe rekabet daha da artacak, dolayısıyla daha kali­teli mal üretme ve hizmet verme zorunluluğu ortaya çıkacaktır Bu zorluk­lara paralel olarak çalışanlar;
- Artan rekabet
- Yönetsel işlerin özelliklerinde değişim
- Firmalarda bütünleşme ve farklılaşmanın artması
- Belirli iş için proje gruplarının oluşması, iş bittiğinde ise dağılması gibiyeni durumlarla karşılaşabileceklerdir.
Bu değişimler ve gelişimlerle beraber 1990 yılında Toplam Kalite Örgütü, 1995 yılında Öğrenen Öıgüt ( Değişim öncüsü olma ), 2000 yılında Dün­ya Kalitesinde Ör güt ( En iyi olmak ve bunu sürdürebilmek için sürekli gelişim) gibi örgütler de oluşmaya başlamıştır.
Bu süreçte kurumsal organizasyonlar ve kişilerin üzerinde çalışmaları ge­reken başlıca alanlar şöylece özetlenebilir:
a) Müşteri odaklı olma
b) Küresel çapta sürekli iyileşme
c) Eşitlikçi iklim
d) Teknolojik destek
e) Alışkın, esnek, sanal örgütler
f) Yaratıcı insan kaynağı yönetimi
(Sorunlara ve çözümlere ortak sahip çıkma, girişimcilik, sürekli eğitim, deneme, çalışanların katılımı, çok fonksiyonlu takımlar )
Sonuç olarak ister kamu isterse özel tüm yönetsel organizasyonlarda;
- Kendisini patron olarak gören,
- Hiyerarşik kademe içinde çalışan
- Katı örgüt yapısında kararları kendisi veren,
- Bilgileri kendine saklayan,
Klasik Yönetici tipinin kaybolmaya, buna karşılık;
- kendisini danışman olarak gören;
- Unvandan çok işin yapılmasına önem veren
- Esnek, değişime uygun bir yapıda kararları ortak alan,
- Bilgileri paylaşabilen yeni ve çağdaş yönetici tipinin ise kaçınılmaz ola­rak ortaya çıkmaya başladığı söylenebilir
DEĞİŞİM İNKAR EDİLEMEZ, KABULLENMEK GEREKİR.
İNSANLAR KATILIMCI DEĞİLSE KENDİLERİNİ GELİŞTİRE MEZLER
YARARLANILAN KAYNAKLAR
1- Şebnem ERGÜL, "Personel Yönetimi", İstanbul Menkul KıymetlerBorsası, Araştırma Yayınlan No:9, Mayıs 1996
2- Nesime ACAR, "İnsan Kaynaklan Yönetimi", Milli Prodüktivite Mer­kezi Yayınları No:640Ankara 1999
3- Hacettepe Üniversitesi Finansal Araştırmalar Merkezi İKY SertifikalıEğitim Programı Sonuç Raporu, Akın ŞİMŞEK,Ankara Mart/ 2000
4- V.Arif ŞİMŞEK, "Kamu Yönetiminde Performans Değerlemesi", Fi­nansal Forum, 19.11.2001
5- 657 Sayılı Devlet Memurları Kanunu ve İlgili Yönetmelikler, Tebliğler