2 PROJE YÖNETİM SİSTEMİ VE ORGANİZASYON KAVRAMLARI

2 PROJE YÖNETİM SİSTEMİ VE ORGANİZASYON KAVRAMLARI
2.1 Temel Kavramlar
Proje, istek sahibinin (mal sahibi) proje beklentilerinin fiziksel olarak ortaya
konulmasıyla sona eren bir süreçtir. Bu süreç bünyesinde pek çok tarafı (mal sahibi,
yüklenici, mimar, mühendis vb) ve evreyi (ön tasarım, tasarım, ihale, yapım,işletme
ve bakım vb.) bulundurmaktadır[1].
Proje diğer bir tanımla, belirli kaynaklarla belirli bir zaman içerisinde
tamamlanması gereken ve tekrarlanmayan özel faaliyetler topluluğudur[2]. Bu
faaliyetler belirli mühendislik uygulamaları gerektiren ve belirli bir tüketici
gereksinimini yada kullanıcı talebini karşılamak amacıyla üstlenilen sözleşme veya iş
programlarıdır[3].
Projelerin ortak unsurları şunlardır:
􀂃 Belirli başlangıç bitiş noktaları vardır.
􀂃 Çeşitli görev, faaliyet yada olayları kapsar.
􀂃 Birtakım farklı kaynaklar gerektirirler.
Diğer yandan inşaat projeleri, genellikle kendine özgü tek ve tekrarlanmayan
niteliktedirler. Kaynaklar çoğu zaman kısıtlı ve proje, dış çevrenin etkisi altındadır. İş
gücü, makine, malzeme ve gelir giderlerin dışsal koşullardan en az etkilenerek işin
minimum maliyet ve optimum sürede bitirilebilmesi Proje Yönetimi kavramını
gerektirmiştir[1].
Proje yönetimi, genel anlamda, belli bir amacı gerçekleştirmek için faaliyetleri
organize etmek üzere bu araçları ve teknikleri kullanma becerisidir. Birçok yönetim
becerilerini de -iletişim, kişiler arası beceriler, bütçe yapma vs. - içermesi gerekir[2].
Bir projenin yürütülmesi sırasında ortaya çıkacak tüm sorunlara ve risklere karşın
sonuçtaki amaçların gerçekleşmesini sağlama çabalarının tümü proje yönetiminin
kapsamı içindedir. Burada başarı, projeyi oluşturan faaliyetleri uygun bir sıra ve düzen
içinde ele almaya ve kaynakları en uygun şekilde kullanmaya bağlı bulunmaktadır[4].
Diğer bir ifadeyle; zaman, malzeme insan para ve benzeri kaynakların etkin
yönlendirilmesi ve yönetilmesi, maliyet, süre ve. teknik başarı olarak belirlenen
amaçların gerçekleştirilebilmesi için bir önkoşul olmakladır[5].
3
2.1.1 Proje Yönetimi ve Gerekliliği
Teknolojide ve sosyo-ekonomik yapıdaki çağdaş gelişim, şantiye mühendisinin yerini
proje idarecisine bırakacağını göstermektedir. Gerçekten ağ diyagramı uygulaması ile
ilgili tecrübeler, yurdumuzda bu konuda bilinçlenmenin başladığını, özel sektör ve
kamu kuruluşlarının çeşitli nedenlerle bu tekniklerin kullanılmasına doğru kaydığını
ortaya koymaktadır. Bundan yararlanabilmek için konuyu sadece bir araç olan
ağ diagramı açısından görmemek ve herşeyi bu araçtan beklememek gereklidir.
Konu esas itibariyle geniş açıdan bir proje yönetimi ve denetimi, başka
bir deyimle proje idaresi sorunu olup, geniş açıdan ele alınmak ve buna
uygun nitelikteki bir hizmetle karşılanmak zorunluluğundadır. Projelerin
başarıyla uygulanması için buna uygun bir sistemin kurulması ve işletilmesi
zorunludur. Yurdumuzda bu konunun anlayış seviyesinin yetersizliği
nedeniyle gerekli hizmet sağlanamamakta, projelerde gecikmeyi azaltacak
olanaklar kullanılmamaktadır. Öte yandan ağ diyagramları ile iş programı
yaptırmak ve inşaatı denetlemek amacıyla verilen ilanlara verilen teklifler
arasında bilgisayar ücretini bile karşılamayanların bulunuşu, ilgili hizmetin
unsurlarını tam olarak bilmeyen işvereni zor durumda bırakmakta, böylece
ortaya çıkan haksız rekabet, özellikle kamu sektörü eliyle Türk ekonomisini
yakın ve uzun sürede olumsuz etkilemektedir[6].
Proje Yönetimi herşeyden önce bir işveren sorunu olup amacı, işverenin gereksinimi
açısından projeyi ucuz ve kusursuz şekilde, zamanında bitirerek kullanıma almayı
sağlamaktır. Bu neden proje yönetimi, (esas itibariyle) işvereni ilgilendiren, aşağıdaki
hususları kapsar[6].
􀂃 Genel yönetim
􀂃 Örgütsel yönetim
􀂃 İş programı hazırlama ve denetimi
􀂃 Maliyet planlama ve denetimi
􀂃 Sözleşme ve hukuki sorunlar
􀂃 Kayıt ve ödeme şekilleri
Birçok işveren proje idaresin bütünüyle üzerine alamaz ve yukarıda sayılanlardan sırf
karar alma dışında kalanları devredebilir. Karar alma ise, münhasıran işverene ait bir
husus olduğundan bu konudaki ön çalışmalar ne kadar iyi yapılırsa o kadar isabetle ve
kolaylıkla karar verilebilir[6].
2.1.1.1 Genel Yönetim
Burada sorun, işverenin alacağı tüm kararların isabetli olmasını sağlamaktır. İşverenin
amacı fonksiyon, tasarım ve ekonomi arasında bir denge kurarak optimal inşaat
4
yapmaktır. Bu nedenle alternatif tasarımlarla işverenin onayı alınır. Ayrıca malzeme
tipi, kalite ve renk konusunda da kendisinin karar vermesi, yeni teklifleri kabul veya
reddetmesi gerekir. Bütün bunlar için, gerektiğinde risk ve değer(duyarlılık) analizi
yapılır[6].
Diğer işlerde de son karar işverene aittir. Bu işlerin konuları aşağıda belirtilmiştir.
2.1.1.2 Örgütsel Yönetim
Bu, tasarım ve yapım aşamaları için örgüt biçiminin saptanarak, tarafların seçilmesini
kapsar.
􀂃 Örgüt biçiminin (işi işi yapacak taraflar ve işveren arasındaki ilişkiler
açısından) saptanması gerekirse işveren örgütünün buna göre ayarlanması,
􀂃 Tarafların sorumluluk ve yetkilerini açık ve kesin biçimde belirlenmesi ve
haberleşme sisteminin kurulması,
􀂃 İdare ve katır esaslarının (rapor, arşiv sistemi) saptanması,
Örgüt biçimi ön çalışmalardan başlayarak proje yapım süresince devam edip, işletme
ve kullanım aşamasına kadar sürekli olarak geliştirilmek zorundadır. Sonuncu aşama
ise kullanma, bakım, tamir esaslarının hazırlanmasını kapsar.
Bütün bunlar için gerekli dokümanlar (örgüt şeması, iş ve görev tanımları, formüller,
talimatlar) hazırlanır[6].
2.1.1.3 Süresel Planlama ve Denetim
Bu planlamanın içerdiği iş programlarının amacı bir projede çalışan taraflarla ilgili
temrin ve kaynaklarının saptanmasıdır. Bunun için sınır koşulları dikkate alnıarak
varsayımlar yapılır. Her türlü faaliyetin ekonomik esaslara uygun olarak
gerçekleşmesi için önlem alınır.
Projelerin düzenli ve ekonomik biçimde gelişmesi, program hedeflerinin
gerçekleştirilmesine ve uygulamanı sürekli biçimde izlenmesine bağlıdır. Bu ise,
yönetim ve denetime ilişkin görev ve sorumlulukların saptanmasını gerektirir. Özetle
şu hususlar yerine getirilmelidir.
􀂃 Program temrinleri ve kaynaklar saptanmalı,
􀂃 Gelişme periyodik izlenmeli, saptanan değerlerden olan sapmalar incelenerek
doğacak sonuçlar belirlenmeli,
􀂃 Program hedeflerin ulaşmak için gecikmeleri giderme yolları saptanmalı,
gerekli ilave değişikliklerle uyarlamalar yapılmalı,
􀂃 Saptanan hususlar uygulanmalı ve ortaya çıkan engeller (örgütsel) eşgüdümle
aşılmalıdır[6].
5
Bir iş programındaki ayrıntı düzeyi (derecesi) haberleşme ile ilgili gereksinim
niteliğine bağlıdır. Gerçekten, programlar tüm detayları ile ortaya konulduğu zaman
karmaşık olmakta, buna karşılık, alt detaylar etkinliği arttırmaktadırlar. Bu nedenle iş
programları, detay, teknik ve amaçlarına göre çeşitli araçlar kullanılarak
düzenlenmelidir[6].
2.1.2 Proje Yönetim ve Denetim Araçları
Bunlar sırası ile şunlardır:
􀂃 Ağ, çubuk ve devre diyagramları
􀂃 Program açısından tasarımların yapısal kısımlara (parçalara) bölümlenmesi
􀂃 Temrin listeleri
􀂃 Karmaşık işlerde detay işlerin eşgüdümü amacı ile hazırlanan denetim listeleri
􀂃 Toplantı takvimi gündemi ve sorun katalogları
􀂃 Tasarım üzerinde görüşmeler ve uygulamada önemli sorun arz eden işlemlerin
açık ve kesin bir biçimde tanımlanması
􀂃 Kaynak miktarı ve inşaat hızını gösteren kümülatif (birikimli) eğriler ve
histogramlar
􀂃 Gerçekleştirilen iş ve kullanılan kaynaklar için rapor biçimi (formüller)
􀂃 Veri toplanması (uygulama ve tasarım ile ilgili iş standartları)
􀂃 İşlem kodlama esasları[6].
2.1.3 Proje Yönetimi Üçgeni
2.1.3.1 Kalite
􀂃 Amaca uygunluk
􀂃 Sıfır kusur
􀂃 İstenen özelliklere uygunluk
􀂃 bir arada kalite olarak tanımlanmaktadır.
Projenin sonuçlarını ölçmek için istenen özellikler işin başında ortaya konmalı ve
herkes tarafından kabul edilmelidir. Kalite olarak projenin başarısı, bu özelliklere
uygun olmasına bağlıdır[7].
2.1.3.2 Maliyet
Proje yönetiminde buna proje maliyeti denir ve genellikle nihai maliyettir. Bütçe,
proje süresince harcanabilecek olan, sahip olunan tutardır. Ancak gerçek maliyet,
proje tamamlandığında fiilen harcanmış olan miktardır[7].
6
2.1.3.3 Zaman
Proje yönetiminde, projenin tamamlanması için geçen süredir. Bir proje planlanırken
istenen son teslim tarihinden başlanıp, zamanında tamamlamak için gerekli
kaynakların konularak, bulunulan zamana doğru geri gelerek belirlenebilir. Başka bir
yol olarak da, tüm görevler planlanabilir, gerekli zaman tahsislerini yapılabilir ve
bunlar mevcut kaynaklara uyarlanır. Gerçekte ise çoğu projeler bunların bir
uzlaşmasıdır ve projenin ilerlemesi esnasında son bitiş tarihi aynı kalsa bile,
zamanlamalarda dalgalanmalar olacaktır[7].
2.1.3.4 Niçin Üçgen?
Herhangi üç parçalı bir bütün, ilgi çekici bir dengedir. Ahengi sağlamak için
dengelemeye ve uzlaşmaya varmak zorunda kalınabilir. Proje yönetiminde üç unsurda
denge ve ahenk içinde olduğunda, mutlaka en iyi şekilde işleyecektir. Bu üç unsur
normal olarak bir üçgen şeklinde gösterilir. Çünkü hepsi bir birine bağlı ve eşit değere
sahiptirler. Şekilde görüleceği üzere, bu eşkenar bir üçgen şeklinde gösterilmiştir.
Şekil 2.1: Proje yönetim üçgeni
İdeal olan da budur. Çünkü hiçbir eleman diğer ikisinden daha önemli değildir. Fakat
gerçekte durum pek böyle olmaz. Bir proje, bu üçü eşit öneme sahip olarak başlasa
da, zamanla bu durum değişebilir. [7].
2.1.4 Proje Yöneticisi
2.1.4.1 Proje Yöneticisi Tanımı
Proje Yöneticisi; üstlenilen projenin kapsadığı; genel yönetim, örgütsel yönetim, iş
programı hazırlama ve denetimi, maliyet planlama ve denetimi, sözleşme ve hukuki
sorunlar, kayıt ve ödeme şekilleri gibi çok sayıdaki alt örgütlerin ve iş gruplarının
faaliyetlerini ve yönetim fonksiyonlarını bütünleştirme sorumluluğunu alan kişidir.
Proje yöneticisi kavramı, üst yönetim kademesinin hemen altında genel yönetime ve
7
bütünleştirici faaliyete dönüşen bir “görevi ifade eder. Bu, herhangi bir proje için
bireysel sorumluluğun üstlenilmesini ve bunun gereği olarak etkin yönetim ve
düzenleştirme çabalarının gösterilmesini gerektirir. Bunlar, herhangi bir taahhüdün
başarıyla yerine getirilmesinin ön koşullarıdır. Proje yöneticisi, projenin zaman,
maliyet ve teknik amaçlar açısından başarısından sorumludur. Farklı bölümlerde
çalışan kişileri ve iş gruplarını bir araya getirecek ve bir tek örgüte ya da ekibe
dönüştürecek olan kişi proje yöneticisidir. Bu yönetici, gerekli yönetim ve önderlik
uygulamaları ile projenin zamanında, öngörülen maliyet çerçevesinde ve planlanan
teknik özelliklere uygun olarak bitirilmesi için gereken itici gücü sağlamalıdır. [8].
Proje Yöneticisinin sorumlulukları üç kategoride özetlenebilir;
􀂃 Şirkete olan sorumlulukları
􀂃 Projeye olan sorumlulukları
􀂃 Proje takım elemanlarına olan sorumlulukları.
Projeyi planlayacak, genel olarak izlemesini yapacak ve farklı unsurları kontrol
edecek uzmanlık bilgisine sahip olmalıdır. Proje yöneticisi, normal ast-üst ilişkisi
içinde iş yapmaz. Projeye katkıda bulunan diğer departmanlardaki ve şirketlerdeki
kendisi ile eşit durumdakileri, kendinden alttakileri ve üsttekileri sevk ve idare etmek
zorundadır. Departman yada şirketteki personel, biri proje yöneticisi diğeri de
departman yada şirket yöneticisi olmak üzere iki yöneticiyle çalışmak zorundadırlar.
Dolayısıyla proje yöneticisi takımın bağlılık ve sadakatini kazanmak durumundadır.
Onları birbirlerine bağlayan tek unsur, proje hedefleridir. Sadakati ve bağlılığı
oluşturan, iyi bir proje yöneticisinin bu becerisidir. Bu insan ilişkileri becerilerine
ilave olarak, proje yöneticisi, projeye has olan görevleri yapabilme kabiliyetine de
sahip olmalıdır. Bilhassa uzun ve kompleks projelerde, finansman vb. özel alanlarda
yardıma ihtiyaç duyabilir. Yine de genel kontrolü sağlayacak kadar ayrıntılı bir şekilde
neler olup bittiğini ana hatlarıyla bilmelidir. Bunlara ek olarak bir proje yöneticisi
yönetme yetkisine sahip olmalıdır. Eğer projenin sorumluluğunu da üstlenecekse, o
zaman maliyetler, insan gücü, taşeronlar ve diğer tedarikçiler konusunda kilit kararları
verme yetkisi ile donatılmalıdır[8].
2.1.4.2 Proje Yöneticisinin Yetkileri
Basit olarak, "insanların belirli amaçlar doğrultusunda çalışmalarının sağlanması"
olarak tanımlanan yönetim, gerçekte incelenmesi son derece güç olan çok yönlü bir
8
olaydır. Yönetimin insanla ilişkisi olması, grup niteliği, bir amacın bulunması,
işbirliğini, işbölümünü ve uzmanlaşmayı gerektirmesi, yaratıcılık ve sanat olma
yönleri, evrenselliği, akılcı karar almayı gerektirmesi ve haberleşmeye dayalı olması gibi
bir dizi özelliği bulunmaktadır. [9]. Tüm bunlar, yönetimin diğer çalışma türlerinden
farklı ve kendine özgü ve fonksiyon olduğunu ortaya koymaktadır.
H. Koontz, yönetim üzerinde yapılan çalışmaları kullanılan temel yaklaşımlarına göre
Yönetim Süreci Okulu, Amprik Okul, İnsan Davranışları Okulu, Sosyal Sistem Okulu,
Karar Teorisi Okulu ve Matematiksel Okul başlıkları altında toplamaktadır.
Yönetim Süreci Okulu, yönetimi örgütlenmiş gruplarda çalışan insanlara işlerin
yaptırılması süreci olarak tanımlamakta ve bu süreçle bağlantılı olarak yöneticinin
fonksiyonlarını analiz etmekte ve kavramsal bir çerçeve geliştirmektedir. Amprik
yaklaşım, yönetimi geçmiş deneyimlerin incelenmesi ve sorun çözme olaylarının analizi
olarak görmektedir. İnsan Davranışları Okulu, yönetimin insanlar için yine insanların
çalıştırılması olduğu görüşünü esas almakta ve yönetimle ilgili çalışmaların kişiler
arası ilişkiler etrafında yoğunlaştırılmasını savunmaktadır. Kişiyi sosyo-psikolojik bir
varlık olarak ele alıp, onun çalışmaya özendirilmesi konusuna ağırlık vermektedir.
Sosyal Sistem yaklaşımı, yönetimi farklı sosyal grupların kültürel ilişkileri ve
bunların birbirleriyle bağıntılı ve bütünleşmiş bir sistemi olarak ele almaktadır. Karar
Teorisi yaklaşımında ise yönetim bir karar alma süreci olarak kabul edilmektedir.
Matematiksel yaklaşım ise yönetimi matematiksel modeller ve süreçler sistemi olarak
görmekte ve yönetimin, örgütlemenin, planlamanın ve karar almanın mantıksal bir
süreç olduğunu ve dolayısıyla matematiksel semboller ve ilişkilerle ifade
edilebileceğini kabul etmektedir.
Tüm bu yaklaşımların belirli kapsamları içinde geçerlilikleri ve kullanım alanları
bulunmaktadır. Ancak, bunlardan yalnızca biri ile yönetim olgusunun doğru bir
açıklamasının yapılabileceğini beklememek gerekir. Bu yaklaşımların her birinin
yönetimin karar alma sürecinde kullanılabilecek parçalar olarak düşünülmesi çok
daha gerçekçi olacaktır. Yönetim gibi kapsamlı bir fonksiyonun incelenmesinde bu
yaklaşımların herhangi birinin tek başına kullanılmasının yeterli olmayacağı açıktır.
Koontz'a göre, yönetimin hukuk gibi "içtihatlara dayalı" bir bilim dalı olmaması
nedeniyle amprik yaklaşımın ve yönetim fonksiyonunun yalnızca belirli yönlerine
ağırlık vermesi nedeniyle de yönetim süreci, insan davranışları, sosyal sistem ve karar
teorisi yaklaşımlarının önemli yetersizlikleri bulunmaktadır. Matematik ise bir
yönetim ekolü olarak değil bir alet olarak değerlendirilmelidir. [10]
Bu nedenle, bir yöneticinin yalnızca belirli bir yaklaşımı benimsemesi ve kararlarını
tek bir yaklaşıma dayandırması yönetimi sınırlandırıcı bir etki yapacak ve başarısızlığa
9
neden olacaktır. Ancak, bir yöneticinin bu farklı yaklaşımları gerekli olduğu yerlerde ve
zamanlarda kullanmasını bilmesi gerekmektedir. [11]
2.1.4.2.1 Planlama
Yöneticinin temel görevlerinden ilki planlamadır. Bu görev, faaliyet konusunun
incelenmesini ve günün gerçekleri ışığında amaçların ve hedeflerin belirlenmesini
gerektirir. Planlama ile amaç ve hedeflere nasıl, nerede, ne zaman ve ne şekilde
ulaşılacağı önceden akılcı bir biçimde saptanır. Ayrıca, plan yapıldıktan sonra da
Örgütsel ve çevresel koşullardaki değişmeler nedeniyle planın sürekli olarak gözden
geçirilmesi ve günün koşullarına uydurulması gerekir, örneğin, inşaat endüstrisini
ilgilendiren yeni yasal düzenlemeler, ekonomik ve mali uygulamalar ve müşteri
davranışlarındaki değişmeler, gelecek için bazı fırsatlar veya tehlikeler
yaratacak ve yöneticinin stratejisini sürekli olarak geliştirmesini gerektirecektir.
Planlar, geleceğe dönük olarak hazırlanan, ancak bugünkü kararları etkileyen
çalışmalardır. Planların amacı, belirsiz bir geleceğe hazır olmak için bugünden neler
yapılmasının gerektiğinin belirlenmesidir. Sorun, gelecekte neler olacağının önceden
bilinmesi değil, bugünkü karar ve eylemlerin gelecekte ilgili hangi faktörleri dikkate
alarak yürütüleceği, hangi zaman bölümlerinin göz önüne alınacağı ve bunların
bugünkü kararlara nasıl yansıtılacağı sorunudur. [12]
Planlama çalışmalarında en önemli bir konu, doğru ve yeterli bilgi sağlanmasıdır. Bu
bilgi akışı, kamu kuruluşlarından, meslek örgütlerinden, bilimsel, teknik ve mesleki
yayınlardan, işletmenin kendi kayıtlarından, diğer örgütlerin raporlarından, özel
araştırma dosyalarından ve benzeri çeşitli kayıtlardan sağlanabilir.
2.1.4.2.2 Örgütleme
Bir yöneticinin ikinci temel görevi, belirlenen amaçlara nasıl ulaşılabileceğini
kararlaştırmak ve bunun için gerekli insan gücü, makine, malzeme ve diğer
kaynakları uygun miktar ve niteliklerde bir araya getirmektir. Örgütleme olarak
tanımlanan bu görev, planların ekonomik ve verimli bir şekilde uygulanması için gerekli
koşulları sağlama ve sürdürme ile ilgili tüm çalışmaları kapsar.
Bir projede örgütleme, projenin kolay ve verimli yönet ilebilir parçalara ayrılmasını
ve her parça ile ilgili görev ve yetkilerin iş görenler arasında dağıtılmasını gerektirir.
Bunun sonucu olarak, proje örgütünde yetki, sorumluluk ve görev alanlarının
farklılığının biçimlendirdiği bir yapı ve işleyiş düzeni ortaya çıkar.
Hemen her işletmede olduğu gibi bir inşaat/taahhüt işletmesinde de verimli ve düzenli
bir çalışmanın sağlanabilmesi ve amaca daha kolay ulaşılabilmesi için belirli bazı
10
örgütleme ilkelerine uyulması gerekir. Bunların başlıcaları şu şekilde özetlenebilir.
[13]
􀂃 Amaç, açık ve kesin olarak tanımlanmalı ve tüm çalışanların bu ortak amaca
yönelmesi sağlanmalıdır.
􀂃 Çalışanlar, işbölümü ve uzmanlaşma yoluyla görevlerini en etkin bir biçimde
gerçekleştirmeli ve ayrıca bu çabalar arasında uyum ve işbirliği sağlanmalıdır.
􀂃 Örgüt üyeleri, görevlerinin gerektirdiği yetkilerle donatılmalı ve yetki alanları
içinde yaptıkları eylemlerden üstlerine karşı tam olarak sorumlu tutulmalıdırlar.
Yetki ve sorumluluklar açık tanımlanmalı ve gerektiğinde yetki devri
özendirilmelidir.
􀂃 Yöneticilerin denetleyebileceği ast sayısı; işin niteliği, çalışanların olgunluk
düzeyi ve yöneticilerin yetenekleri göz önünde bulundurularak uygun bir sayı ile
sınırlandırılmalıdır.
􀂃 Örgüt, bir taraftan etkinliği diğer taraftan uygun insancıl çalışma koşullarını
gerçekleştirecek esneklikte olmalıdır.
2.1.4.2.3 Yöneltme
Yöneltme, örgütte çalışan insanların bilgi ve yeteneklerinden en üst düzeyde
yararlanılmasının ve bu kişinin çabalarının örgüt amaçları doğrultusunda
yönlendirilmesinin sağlanmasıdır. Burada önemli olan konu, çalışanların yüksek verim
sağlayacak şekilde işe istek ve heyecanla sarılacakları uyarıcı ve özendirici bir ortamı ve
koşulları yaratmaktır. Bir yöneticinin yeteneği, tüm örgüt üyelerini bir takım anlayışı
ile çalışmaya yöneltebilecek ortamı sağlayabilmesi ile kanıtlanır.
İnsanların yönetiminde tipik olarak iki farklı anlayış bulunmaktadır[14]. Bunlardan
ilki, insanları tembel sorumluluktan kaçan, basit ve sıradan işlerden hoşlanan, her
şeyden önce güvenlik içinde yaşamak isteyen ve çalıştırılması için yakından ve sık
denetlenmesi gereken varlıklar olarak kabul eden görüştür. Bu anlayışa göre, insanları
yöneltmenin başarılı yolu; iyi ücret, maddi ödüller, açık ve kesin tanımlanmış görev ve
yetkiler ve iyi bir denetimdir.
İkinci görüş ise, insanları çalışmayı seven, uygun ortamlarda daha çok sorumluluk
taşımaya hazır, kendi kendisini denetleyebilen, yenilikçi ve yaratıcı varlıklar olarak
kabul eder. Buna göre, insanların çalıştırılması için onlara yetkilerini kanıtlayacakları
güç, görev ve sorumlulukların verilmesi, çalışmaların taktir edilmesi, kendilerini
gösterme ve işletme içinde yükselme olanaklarının sağlanması, seyrek ve uzaktan
denetlenmesi ve psikolojik yönlerine önem verilmesi gerekmektedir.
Bu görüşlerin geçerliliği; içinde bulunulan ortama, iş görenlerin niteliğine ve olgunluk
düzeyine bağlı bulunmakla birlikte genellikle günümüzde insana önem veren, onların
11
sosyal ve psikolojik sorunlarına eğilen, yapıcı ve yol gösterici biçimde onlara yardımcı
olan bir yönetim tarzının daha başarılı olabileceği söylenebilir.
2.1.4.2.4 Düzenleştirme
işletmeler, amaçlarını en üst düzeyde gerçekleştirebilmek için çaba harcarlar. Bu
çabanın başarıya ulaşabilmesi için işletmeyi oluşturan tüm unsurların uyum ve ahenk
içinde çalışması, aralarında bir düzensizlik, çelişki veya çatışmanın bulunmaması gerekir.
Başarılı bir düzenleştirme; planlama, örgütleme, yöneltme ve kontrol gibi diğer
yönetim fonksiyonlarının başarısına doğrudan bağlı bulunmaktadır. Burada önemli
olan, düzenleştirmenin baskı ve otorite ile değil, gönüllü bir işbirliği ile
sağlanmasıdır[14].
2.1.4.2.5 Kontrol
Yöneticinin bir diğer görevi de proje örgütünün belirlenmiş amaçlarının hangi
düzeyde gerçekleştirildiğini ve bu örgütsel çabaya fonksiyonel bölümlerin, grupların
ve bireylerin nasıl katkıda bulunduklarını ortaya koymaktır. Kontrol olarak
tanımlanan bu görev ile gerçekleşen etkinlikler, başlangıçta amaçlananlarla
karşılaştırılır. Bu karşılaştırma sonucunda arada farklılıkların olup olmadığı, eğer varsa
nedenlerinin neler olduğu ve bu konuda gelecek dönemlerde nelerin yapılması
gerektiği belirlenir. Bu nedenle, kontrol ile planlamanın birbiriyle doğrudan ilişkili iki
fonksiyon olarak düşünülmesi gerekir. Eğer yönetici, kontrol sonucunda ortaya çıkan
bilgileri gelecek dönemdeki kararları ve planları için göz önünde bulundurmuyorsa
bu çalışmalar gereğini ve anlamını önemli ölçüde yitirecektir[14].
Bir taahhüt işletmesinde yöneticilerin kontrol edebileceği çeşitli alanlar
bulunmaktadır. İş görenlerin kontrolü, ürün kalitesinin kontrolü, maliyetlerin kontrolü
ve stokların kontrolü bunların başlıcalarıdır. Günümüzde bu konuların her biri için
geliştirilmiş özel teknikler bulunmaktadır. Yöneticilerin kontrolde etkinliğini sağlamak
amacıyla bu tekniklerden ve çeşitli kontrol araçlarından yararlanmayı bilmeleri gerekir.
2.1.4.3 Proje Yöneticisinden Beklenen Özel Talepler
Proje yöneticisinin ve projenin başarısını belirleyecek bazı temel talepler vardır.
Bunlar:
A. Uygun Kaynakların Elde Edilmesi
Bir proje için en başta belirlenmiş olan bütçe ve kaynaklar genellikle proje ilerledikçe
yetersiz kalır. Projeyi teklif eden kişiler iyi niyetli yaklaşarak en az kaynakla projenin
bitirilebileceğini öne sürerler. Bu da projenin kabul edilmesi için iyi bir yöntemdir.
Bazı durumlarda ise belirsizlik nedeniyle doğru tahminlerde bulunmak zordur. Ancak
12
proje ilerledikçe kesinlik kazanabilecek durumlar olabilir. Proje yöneticisi kaynak
trade-off’ larını göz önünde bulundurmalıdır. Projenin çabuk bitmesi için çok
miktarda eleman çalıştırılması düşünülürken, bu durum maliyeti arttırarak projenin
maliyet-kar analizine ters düşebilir[15].
B. Personeli Belirleme/Motive Etme
Proje yöneticisi, genellikle projede görev alacak kişileri işlevsel bölümlerden ödünç
alır. Proje Yöneticisi, önce işlevsel yöneticilerle daha sonra da seçilen kişilerin
kendileriyle görüşmeler yaparak kişileri görevleri konusunda bilgilendirmeye ve
çalışmak için istek uyandırmaya çalışır. Proje yöneticisinin istediği kişiler işlevsel
bölümlerde gerekli özelliklere sahip ve en iyi üreten kişilerdir. Bu kişilerin projelerde
görev alması işlevsel bölümlerde işlerin aksamasına yol açabileceğinden işlevsel
yöneticilerin proje yöneticisi ile işbirliği bir yere kadardır.
Karşılaşılan bir başka sorun da işlevsel yöneticinin duyabileceği kıskançlıktır. Çünkü
kendisi rutin işlerle uğraşırken Proje yöneticisi yönetimsel işler yapmaktadır. Projede
görev alacak kişiyi motive etmek kolay gibi görünse de aynı kişinin yetenekli ve
ihtiyaç duyulan kişi olması sebebiyle işlevsel yönetici tarafından da çekilmeye
çalışılacağı unutulmamalıdır. Yaratıcılığı sağlamak için kişilerin en az yönetim, en çok
özgürlük ve az denetimle çalıştırılması gerekir[15].
C. Engellerle Mücadele
Her proje tektir ve kendine özgü özellikler taşır. Bu nedenle Proje yöneticisi proje
süresince çeşitli krizlerle karşılaşabilir. Bunu engellemenin en iyi yolu planlamadır.
Böylece olabildiğince az kriz durumuyla karşılaşılacaktır. Proje bütçe ve zaman
kısıtları göz önünde bulundurularak her aşamada yeniden planlanmalı, olabildiğince
az sapma olması için çalışılmalıdır. Proje sonlanmaya yaklaştıkça iki önemli sorun
ortaya çıkar: son dakika teknik değişiklikleri ve proje elemanlarının geleceği
konusundaki belirsizlik. Teknik değişiklikler yapılabilecek olan en iyi çözümün
sağlanmasıyla aşılabilir. Diğer sorun ise daha önemlidir. İletişim kurularak
çalışanların güveni sağlanmalıdır[15].
D. Proje Amacı Trade-Off’ları Yapmak
Projenin maliyet, zaman ve performans amaçları arasında trade-off’lar
oluşturulmalıdır. Proje yöneticisi aynı zamanda projenin gelişimi ve işleyişi ile ilgili
trade-offlar da yaratmalıdır. Projenin başlangıcında performansın en önemli amaç
olduğu düşünülürken, tasarım aşamasına gelindiğinde teknik ayrıntılarla karşılaşılır ve
bu kez maliyet konusu önem kazanır. Sona yaklaştıkça da projenin programından
ayrılmaması, doğru zamanda bitirilmesi önem kazanır[15].
13
E. Başarısızlık ve Risk/Korku İle Uğraşma
Projeleri iki tipte toplayabiliriz. Birinci tip projeler iyi anlaşılmış, somut, rutin
projelerdir. İkinci tipteki projeler ise daha soyut ve anlaşılması güç olan projelerdir.
Birinci tip projeler inşaat projeleri olabilir. Daha basit görünürler. Fakat problemler
projeler ilerledikçe ortaya çıkar. Bu tür projelerde zaman ve bütçe planlamaları
yapılırken çok dikkatli olunmalıdır çünkü ilerleyen aşamalarda değişiklik yapmak çok
güç olacaktır. İkinci tip projelerde daha çok başlangıçta planlama aşamasında sorunlar
çıkar. İşi dikkatlice tanımlamak gerekmektedir. Sorunların iyi anlaşılması işi
kolaylaştıracaktır. Bu tür projelerde karşılaşılabilecek diğer bir sorun da teknik
yetersizlikler olabilir. Bu tür sorunlar karamsarlığa yol açar ve performansı
düşürür[15].
F. Pek Çok İnsan/Gruplarla İletişim Kurma
Proje yöneticisi her an projeyi pazarlamak yada açıklamak için üst yönetim,
müşteriler, proje elemanları, işlevsel yöneticiler yada projeyle ilgili diğer kişilerle
iletişim halinde olmalıdır. Ayrıca proje elemanları arasında doğabilecek çatışmaları
önlemek yada farklı alanlardaki kişiler arasında arabuluculuk yapmak için de yine iyi
iletişim kurabilmelidir[15].
G. Görüşme
Proje yöneticisi görüşmeye ve anlaşmaya uygun arabulucu kişi olmalıdır[15].
2.1.5 Proje Süreci ve Özellikleri
Çeşitli proje süreçlerinin incelenmesi, bazı temel özelliklerin hemen hepsinde ortak
olduğunu ve yönelimde başarı sağlayabilmek için tüm bunların dikkate alınması
gerektiğini gösterecektir. [3].
1. Projeler karmaşık çabalardır.
2. Her projenin bir yaşam devresi vardır.
3. Yaşam döneminin her aşamasında projenin özellikleri değişir.
4. Proje ilerledikçe, maliyet ve bitiş zamanına ilişkin belirsizlik azalır.
5. Bir projeyi hızlandırmanın maliyeti sonuca yaklaştıkça giderek artar.
Birbirini izleyen her aşamada yeni ve farklı bir ürün yaratılır. Bir aşamanın ürünü bir
sonraki aşamanın girdisini oluşturur. Şekil 2.2’de bu genel süreç gösterilmektedir.
14
ÖN ETÜD
TASARIM
YAPIM
Şekil 2.2: Projenin yaşam dönemi içindeki aşamalar
2.2 Proje Yönetim Unsurları
Proje yönetimi aşağıda adı geçen sekiz ayrı yönetim unsurunun bir arada ele alınası
ile meydana gelebilir[16];
1. Kapsam Yönetimi
2. Zaman Yönetimi
3. Maliyet Yönetimi
4. Kalite Yönetimi
5. İnsan Kaynakları Yönetimi
6. İletişim Sistemleri Yönetimi
7. Risk Yönetimi
8. Kaynak Temini Yönetimi
9. İş Güvenliği Yönetimi
2.2.1 Kapsam Yönetimi
Projenin niteliklerine, amaçlarına ve hedeflerine göre projenin kontrolünün
sağlanmasıdır. Projenin kontrolünün sağlanması ise yetki ve sorumlulukların
belirlenmesi, işin planlanması, işin hacminin tanımlanması ve iş hacminde meydana
gelebilecek değişikliklerin yöntemi demektir. [16].
2.2.2 Zaman Yönetimi
Projenin zamanında gerçekleşebilmesini sağlamak için gerekli işlemlerin yapılmasını
içerir.
Açıklama [e1]: Bu konu
değinilecek
15
Bu işlemler;
1. Aktivitelerin belirlenmesi ve sıralanması
2. Aktivite sürelerinin tahmini
3. Aktivitelerin ilişkilerinin planlanarak iş programı geliştirilmesi
4. Malzeme temini kapsamındaki aktivitelerin temin sürelerinin tanımlanıp iş
programına adaptasyonu
5. Kritik yörüngenin belirlenmesi
6. İş programında yapılan güncellemelerle zamanın kontrolüdür. [16].
2.2.3 Maliyet Yönetimi
Projenin tahmin edilen bütçe sınırları içinde tamamlanması için maliyet yönetimi
işlevleri çerçevesinde gerçekleştirilen işlerdir. Maliyeti istenen düzeyde tutmayı
sağlayan bir süreçtir. Maliyet yönetimi için yapılan işler;
􀂃 Kaynak planlanması; oluşturulacak aktivitelerin gerçekleşmesini sağlayacak
fiziksel kaynakların tanımlarının yapılmasının, bu şekilde işin başında
yapılacak maliyet tahminlerini yapılmasını ve tüm bu kaynakların bir eşgüdüm
içerisinde çalışmasını sağlar.
􀂃 Maliyet tahmini; projenin tamamlanması için gerekli kaynakların maliyetlerini
proje süresince tahmin etme ve geliştirme işlerini kapsar.
􀂃 Maliyet kontrolü; Bir proje süresince gerçekleşen maliyetlerin işin başında
yapılan maliyet tahmini ile karşılaştırılması sonucu oluşan sapmaların
gözlenmesi, daha önce eksik veri tabanı sebebiyle öngörülmeyen ekstra
maliyetlerin takibi ve tüm bunların yönetilmesidir. [16].
2.2.4 Kalite Yönetimi
Projenin ihtiyaç duyduğu asgari kalite şartlarını sağlamak için yapılan işlemlerin
tamamını kapsar. Bu işlemler;
Kalite planlaması; işvereni tatmin edecek kalite standartlarının ve proje ile ilgili diğer
kalite standartlarının tanımlanmasını içerir.
Kalite kontrol; İşverenin istediği ve/veya işin gereği bir mertebe oluşturulan kalite
standartlarında tanımlandığı şekilde imalatların yapıldığının takibidir.
Kalite güvencesi; Proje için gerekli kalite şartlarının güvenli bir şekilde kalite
şartlarına bağlı kalmak kaydıyla sistematiksel olarak yapılması ve planlanmasını
kapsamaktadır. [16].
16
2.2.5 İletişim Sistemleri Yönetimi
Proje ile ilgili tam bilgilerin düzenli bir şekilde gerekli yerlere akışını dağıtmak ve
toplamak için yapılması gereken işlemleri kapsar. Bu işlemler;
7. İletişimin planlanması; Kimlere hangi bilginin, ne zaman nasıl ulaşacağına
dair iletişim ve bilgi ağının planlanmasının yapıldığı safhadır.
8. Yapılan işlemlerin raporlanması; gerçekleştirilen imalatlar ile ilgili tüm
unsurların (maliyet, süre, kalite) işverene raporlanması işidir.
9. Dokümantasyonun hazırlanması; Proje ilgili tüm proje tasarım paftaları,
doküman, yazışma,rapor gibi unsurların istenildiği anda kısa sürede
ulaşılmasını sağlayacak dosyalama ve bunların kodlanması işlemlerinin
tümüdür. [16].
2.2.6 Risk Yönetimi
Proje ile ilgili riskleri belirleyerek bunları eğ iyi şekilde tanımlamak, analiz etmek ve
bunlara çözüm önerileri getirmek için yapılan işlemlerdir.Bu işlemler;
1. Riskin tanımlanması; projeyi etkileyebilmesi olasılığı olan risklerin
tanımlanması ve belgelenmesi işidir.
2. Risk niteliklerinin belirlenmesi; Tanımlanan risklerin tepki geliştirilmesi
gereken tüm niteliklerinin her yönüyle belirlenmesidir.
3. Riskten kurtulma yollarının geliştirilmesi; Belirlenen riskler için bir risk
yönetim planı oluşturulması işidir.
4. Risk kontrolünün yapılması; Ne kadar dikkatli ve karşılaştırmalı bir analiz
yapılsa da bütün risklerin ve olasılıkların doğru olarak tanımlanmaması riski
vardır. Bu yüzden her aşama için kontrol gereklidir. [16].
2.2.7 Kaynak Temin Yönetimi
Projenin tamamlanabilmesi için dışarıdan sağlanması gereken her türlü hizmet, iş
gücü ve malzemeyi elde etmek için gerekli olan işlemleri kapsar. Bu işlemler;
1. Satın alma planlaması; proje ihtiyaçlarının en iyi şekilde sağlanması için
proje organizasyonu dışından alınacak mal ve hizmetlerin tanımlanması
işlemini kapsar.Malzeme temini ile ilgili tüm unsurların (temin süresi, fiyat,
alternatif malzeme araştırması, kalite standartlarına uygunluk, ödeme planı,
garanti koşulları vb.) planlanmasıdır.
2. Kaynak seçimi; teklifler alınmasını ve bir malzeme veya hizmet sağlayıcı için
değerlendirme kriterlerinin uygulanması işlemlerini kapsar.
3. Sözleşmelerin yönetimi; Satıcının sözleşmenin gereklerini yerine getirip
getirmediğini kontrol eden işlemlerin tümüdür. [16].
ALINTI:
İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ 􀂐 FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜPROJE PLANLAMASINDA İNSAN KAYNAKLARIYÖNETİMİNİN ÖNEMİ VE AYCELL PROJESİ KULEDİKİM ÇALIŞMALARINDA DEĞERLENDİRİLMESİYÜKSEK LİSANS TEZİY. Müh. Muhammet Emin YILMAZ(501991278)OCAK 2005Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 24 Şubat 2005Tezin Savunulduğu Tarih : 24 Ocak 2005Tez Danışmanı: Yrd. Doç.Dr. Mehmet Uğur MÜNGENDiğer Jüri Üyeleri Öğr.Gör. Akın ERİŞKONProf.Dr. F. Heyecan GİRİTLİ